Effectief beleid maken en uitvoeren: hoe doe je dat? Jan Dirven en Marie Louise Borsje vertellen over de principes uit de Agendabouwtheorie. Samen met cursisten hebben zij vele casussen uit de dagelijkse praktijk geanalyseerd. De theorie leert je integraal te kijken naar je casus. Hierdoor ontdek je wat je kunt doen om tot een betere resultaten te komen. De theorie kun je toepassen op álle vraagstukken bij de overheid: zowel voor primaire als secundaire processen, complexe en eenvoudige onderwerpen en voor casussen uit beleid en uitvoering.
RADIO Podcast Strategisch Management voor Beleidsverandering: deel 3
RADIO Podcast Strategisch Management voor Beleidsverandering: deel 3
Deel 3 van de podcast Strategisch Management voor Beleidsverandering.
MUZIEK: (LICHT OPZWEPENDE INTROMUZIEK)
LYKLE DE VRIES: We zijn aangekomen bij het derde deel van onze korte serie over strategisch management voor beleidsverandering. We eindigden het vorige deel naar aanleiding van digitalisering met de term transities. Daar gaan we nog even over verder praten. Dat doen we met Jan Dirven, Marie Louise Borsje en ikzelf, Lykle de Vries. Transities. Ik hoor het woord heel veel. Ik hoor ook het woord transformaties heel veel. Bij transformaties denk ik aan dingen die echt helemaal van gezicht veranderen, zoals een vlinder van een larve van een pop naar een totaal ander beest gaat. Wat is transitie dan precies in deze context?
JAN DIRVEN: Een transitie is een zelfstandig naamwoord. Het gaat om een fundamentele verandering. Paradigmaswitch. Dus heel anders denken en doen. En een transformatie is eigenlijk een proces. Zelf denk ik dat je die twee dingen allebei kan gebruiken. Een transitie is van positie a naar positie b, wat een fundamenteel andere manier van denken en werken is, en dat de transformatie het proces daarnaartoe is. Daar is nogal wat discussie over geweest 10, 20 jaar geleden. Het werd ook allemaal door elkaar gebruikt. Ik denk dat we daar niet te lang bij stil moeten staan, maar moeten snappen wat een fundamentele verandering is. En de fundamentele verandering is dat je met een aantal mensen, partijen bezig gaat in een veranderingsproces waarin je zelf meeverandert, waarin die paradigmaverandering jezelf ook versteld doet staan hoe je anders kan gaan kijken en doen met elkaar.
LYKLE DE VRIES: Dat je voor jezelf ook echt een voor en een na van het proces kunt vaststellen.
JAN DIRVEN: Ja, en als jij zelf niet meeverandert, heb je niet bijgedragen aan een transitieproces.
LYKLE DE VRIES: Want wie blijft doen wat die altijd deed, zal krijgen wat die altijd kreeg.
JAN DIRVEN: Ja. Het zit ook tussen de oren. En we hebben het gehad over waarden, belangen en strevingen. Die gaan bij jou ook veranderen. En dat betekent dat je ook andere gedragspatronen gaat verwekken, want die waarden, belangen en strevingen, als je die hebt geïnternaliseerd, worden dat jouw gedragsmotieven. En daar ligt het verschil in, of je zelf meeverandert of niet, of je ook mee bijgedragen hebt aan dit, aan een transitieproces, kortom die transformatie, dus je maakt zelf ook een transformatie door.
LYKLE DE VRIES: En daarom praten we ook over bijvoorbeeld een energietransitie, omdat we ons daarbij voorstellen dat het straks ook echt anders is op het gebied van die waarden, die belevingen en die strevingen.
JAN DIRVEN: Ja, dan ga je anders met elkaar om in een systeem waar geen broeikasgassen meer de opwarming van de aarde verder stimuleren.
LYKLE DE VRIES: En om dat voor mekaar te krijgen...
JAN DIRVEN: Om dat voor elkaar te krijgen hebben we hele andere systemen nodig. We hebben het al gezegd: andere kennis, andere businessmodellen, andere technieken, andere regels, andere infrastructuur, et cetera.
LYKLE DE VRIES: En dat kun je dus ook niet voor mekaar krijgen zonder wel serieus aan agendering te doen, zonder wel serieus al die partijen erbij te trekken en de vraagstukken goed uiteen te pluizen naar: wat is instrumenteel, wat is kosten-baten en wat is...
JAN DIRVEN: Het is geen technisch vraagstuk in de zin van 'de fietsbel is kapot, die moet gerepareerd worden.' Dat is het oude systeem waar je een pleister oppakt.
LYKLE DE VRIES: Ja. Waar moeten we dan op letten als we het hebben over transities? Kunnen we die wel typeren? We doen onderzoek naar systemen en complexiteit, dus we weten in de wetenschap heel veel volgens mij van verschillende soorten systemen. Als je dan het hebt over een transitie, kun je dat dan ook gebruiken in dit geval?
JAN DIRVEN: Ja, alleen het verschil is: het bestaande systeem kennen we, althans denken we in meer of mindere mate, maar het nieuwe systeem niet. Een transitie is een expeditie, dat is de reis, dat hebben we destijds ook zo genoemd, ook in ons essay van 2002, dat is de reis naar het zuiden. Die gaan we maken, omdat we denken dat het daar mooi weer is, mooier dan hier. We weten niet of we hoge bergen tegenkomen, de Alpen, we weten niet of het slecht weer is, de zaak besneeuwd is en we uitglijden, we weten niet of we voedsel onderweg vinden, hoe lastig we het gaan krijgen, want het is complex, met heel veel onzekere factoren. Die gaan we onderweg allemaal oplossen. Dus het is een expeditie en het zijn experimenten die we onderweg zelf moeten ontwikkelen om voedsel te vinden, allemaal over die bergen te klimmen en ergens aan te komen. Eén ding weten we, één ding weten we maar zeker: daar schijnt meer de zon, meer weten we niet.
LYKLE DE VRIES: Maar dan is er eigenlijk bijna niks om beleid op te formuleren dan? Je kunt een soort van utopisch beeld schetsen en terugvertalen naar: nou, wat zou dan een eerste stap kunnen zijn om die kant uit te gaan?
JAN DIRVEN: Met die mensen onderweg gaan die van een expeditie houden, de tools en de kennis meenemen, de wil om onderweg te experimenteren en te leren, door vallen en opstaan. Dat je dat het normale proces vindt. Dat waren de ontdekkingsreizigers als Columbus. Die wisten echt niet hoe ze over die wereldzeeën... Dat deden ze voor de eerste keer, met bootjes waarvan ze niet wisten of die dat zouden houden.
LYKLE DE VRIES: En dan: in jullie cursus hebben mensen een casus bij zich, waarbij ze dus ontdekken in hoeverre ze wel of niet per ongeluk midden in een transitie aan het rommelen zijn. Ik zeg het wat oneerbiedig, maar ze zullen in veel gevallen, heb ik al begrepen, bij jullie vaststellen dat de agendering lang niet altijd volledig uitgevoerd is en ze zullen al doende ook ontdekken dat wat ze dachten wat een eenduidig project was, wellicht eigenlijk veel beter aangevlogen zou kunnen worden als expeditie.
MARIE LOUISE BORSJE: We hebben het vaak over systemen die verouderd zijn en die in afbraak zijn. En soms zijn we bezig met instrumenten om dat oude systeem in de benen te houden, terwijl je ziet dat er ruimte gemaakt moet worden voor het nieuwe. En het nieuwe is nog niet zo heel erg duidelijk, wat je zegt met die expeditie, maar het is wel duidelijk dat het oude niet meer handhaafbaar is, dat daar gaten in vallen, dat het niet meer werkt zoals het eerder werkt en dat er iets nieuws nodig is. En dat zijn twee processen die gelijktijdig lopen. In de transitietheorie wordt dat de X-curve genoemd. Een X-curve die gaat van het bestaande, dat wat langzaam in verval raakt, waar steeds meer gaten in komt en uiteindelijk vervalt en, hoe noemden ze dat van de week, begeleiden naar exit. En ondertussen start het nieuwe. Daarvan zie je de signalen al van dat het opkomt met experimenten, je leest in de krant nieuwe dingen. 'Hé, hebben ze dit nou ook uitgevonden. Dit lijkt wel een nieuw energiesysteem of dit lijkt wel een nieuwe ontdekking.' Hoe kansrijk is dat? Bij het eiwitverhaal was het op een gegeven moment van: als wij nieuwe verdienmodellen moeten bedenken voor de landbouw, laten we daar eens designmethodiek op toepassen. En daar kwam een heel mooi verhaal uit van agronomisch design. En toen is er een dataspecialist meegegaan op de trekker op de boerderij. En die boer had zijn hele trekker vol met beeldschermen hangen. En die hacker had echt zoiets van: 'Wauw, jij hebt meer beeldschermen dan ik.' Dus die zijn over dat land gaan rijden en zijn gaan kijken van: wat voor data kan je hier uit het land gaan halen en is data een verdienmodel voor landbouw? Dus in plaats van worteltjes oogsten, oogst je data. Dat is een manier van denken. Dat wil niet zeggen dat je daar naartoe gaat, maar het is wel nadenken van: wat zijn nieuwe modellen, waar kan je mee experimenteren? Kan ik daarop weer verder bouwen naar volgende experimenten? En uiteindelijk levert dat een take-off op van een systeemverandering.
LYKLE DE VRIES: Op een gegeven moment vind je dingen die inderdaad benen krijgen, een serieus verschil gaan maken.
MARIE LOUISE BORSJE: En wat ook onomkeerbaar is, waardoor je naar een nieuw systeem gaat en waardoor je dus ruimte moet maken om dat oude af te breken, om dat nieuwe een kans te geven. Dat is in feite een transitie.
JAN DIRVEN: Ja, dat kun je grafisch voorstellen als een S-curve. Dus de nieuwe innovaties beginnen langzaam, starten moeizaam, (onverstaanbaar) van het oude systeem. Maar zodra die bedreigend worden voor het oude systeem, bijvoorbeeld het energiesysteem, zijn belangrijke spelers er niet zo blij mee dat die ook de markt veroveren. Dus daar vindt nogal wat strijd plaats. Of mooie startups die opgekocht worden, of dat andere die kunnen gebruiken of ze liever niet verder tot ontwikkeling laten komen. Daar waar belangen in het oude systeem dat oude graag in stand willen houden. Dus transitie vanuit een nieuw systeem is ook macht, een machtstrijd. Altijd. Het ging over waarden, belangen en strevingen. Maar om de belangen, de waarden en belangen van het oude systeem, waar veel belangen zitten, sterke belangen, machtige belangen, wordt het lastig daarin te breken, want het nieuwe systeem moet inbreken in het oude. Dat is altijd inbreken. Maar op het moment dat er zoveel nieuwe innovaties zijn op die verschillende terreinen van technieken, van kennis, van productieprocessen, regels die aangepast worden en oude regels die in de weg zitten te verminderen, van subsidies, van infrastructuur, als die bij elkaar komen, krijg je een versnelling. En dan gaat die S-curve, het steile deel van die S-curve.
LYKLE DE VRIES: Dan gaat het in één keer flink omhoog.
JAN DIRVEN: En dan gaat het flink omhoog. Maar daar krijg je ook emergente processen, want die kun je nooit meer terugdraaien. Daar gaan die markten en die innovaties en die bedrijven en alles wat daar bezig is met elkaar verder. Die gaan niet meer terug. En ik denk dat we met de energietransitie, zijn we ook zover. Die energietransitie kan niet meer teruggedraaid worden.
LYKLE DE VRIES: En wie beleid maakt, moet zich hier dus rekenschap van geven dat je het niet 100 procent kunt voorspellen, dat voor een deel de toekomst zich ook zal vormen, terwijl men ermee bezig is.
JAN DIRVEN: Ja. En dat zie je nu ook met de energietransitie. Dat is voor een heel deel al een emergent proces geworden dat doorgaat in die richting. Het is wel hartstikke noodzakelijk om de onderdelen van dat systeem goed... Dus de infrastructuur en de combinatie van zon en wind en noem maar op, want die combinatie, die past in elkaar. Als je dat niet goed doet, dan ben je heel inefficiënt met duurzame energie bezig. Dus er zijn een heleboel dingen die je nog best vorm moet helpen geven om dat goed te laten komen. Maar de ontwikkelingen gaan verder, die gaan niet meer terug. Dus daar zit een deel emergent proces in, waarin je ook nog een deel beleid, transitieproces, op moet zetten om dat in die goede banen te krijgen, om niet laten we zeggen... Kijk, we hebben nu de doelstelling van 2050 CO2-neutraal, ongeveer 95 procent. Maar het is te laat. Nu al is vastgesteld dat we niet meer tussen de 1,5 en 2 graden opwarming blijven. Paar maanden geleden, jongste rapporten, het gaat 2,5 graad opwarming worden. Nou, tussen de 1,5 en 2 graad zitten we aan de tipping point dat kappen versneld gaan, dat al die processen die voor de opwarming zorgen, elkaar versterkt gaan versnellen. We zitten al aan 2,5 graden, daar zitten we boven. Dus we moeten niet in 2050, we moeten tussen 2030 en 2040 moeten we eigenlijk CO2-neutraal zijn. Dus het wordt heel moeilijk. Maar de afwenteling, dat is eigenlijk wat we doen, door stormen, door overstromingen, door droogtes, bosbranden de juiste CO2 vast moeten is giga.
LYKLE DE VRIES: Afwenteling noem je dat?
JAN DIRVEN: Afwenteling, ja. We willen naar een duurzame wereld, maar dan zeg je: wat is duurzaam? Daar kun je lang over praten. Laat ik het anders formuleren. Wat is onduur? Wat is wat we niet willen? Wat we niet willen, is afwentelen van de nadelen op de toekomst naar toekomstige generaties. Wat we niet willen... Dus voordelen nu, nadelen later is niet goed. Voordelen voor ons, nadelen elders. Dus dat we zeggen: Wij doen dingen, daar hebben anderen wel last van. En wij hebben de voorbeelden. Voordeel hier, nadelen elders. Voordelen individueel, nadelen voor de gemeenschap, voor de overheid. Er zijn vier afwentelingsmechanismes: in de tijd, in de ruimte, sociaal naar anderen en naar het collectief. En tegelijkertijd allemaal individueel voor dat afwentelingsmechanisme. Dat is eigenlijk waar het omgaat. Dus als je met die energietransitie, minder broeikasgassen, minder CO2, dan hebben we het alleen nog maar eigenlijk over voordelen nu, nadelen in de tijd, toekomstige generaties niet met al die ellende. En die lopen nu al, en dan hoef je niet op de toekomst te wachten, in de triljarden, monetair. Dan hebben we het nog niet over de sociale problemen daarbij.
LYKLE DE VRIES: Het begint veel mensen steeds meer tot de verbeelding te spreken, omdat iets waar al sinds de jaren 70 over gepraat wordt, dat is zich nu daadwerkelijk om ons heen aan het afspelen op het moment dat we dit opnemen. Gisteren was er nog nieuws over hoog water dat deze kant uit komt. Er worden weer campings ontruimd. We hebben de natste lente in de geschiedenis gehad, maar ook met verrassend hoge zonopbrengsten voor de zonnepanelen. Allemaal dingen die anders zijn dan dat we vroeger normaal vonden. Binnen de context van jullie cursus probeer je deelnemers, denk ik, gewoon gevoel hiervoor te geven en hopelijk ook wat middelen om hier dit te sturen. En dan ben ik een hele simpele consument nu eventjes, een burger die, in tegenstelling tot heel veel andere mensen in Nederland, volgende week dan zonnepanelen op zijn dak krijgt. En nu, ik hoor dat nieuws over de saldering en terugleveringskosten en een nieuw regeerakkoord of concept-regeerakkoord. Ik noem al die dingen waar ik de afgelopen 20 jaar over heb gehoord 'dat is een goed idee', die lijken nou in één keer bijna bestraft te gaan worden als ik ze nu alsnog doorzet. Maar dat zijn kortetermijnaspecten. Dat zijn in de vorm van subsidies, in de vorm van gedragsstimulatie. Maar de lange lijn, zeg jij, voor de energietransitie, is al wel zo dat we zitten in dat sterk stijgende stuk van die curve, als je alles bij elkaar ziet.
JAN DIRVEN: Alleen een heleboel dingen vallen nog niet goed in elkaar. Een hoop oude regelgeving is nog niet weggenomen, dus we zitten in daar waar het oude systeem de curve naar beneden gaat, het nieuwe systeem beneden begint en langzaam gaat stijgen in een ontwikkeling, daar waar die elkaar kruisen gaat het nieuwe systeem de overhand krijgen boven het oude systeem. Maar die curve, dat is het punt van de maximale chaos en complexiteit. Op dat kruispunt. Dus wat je wil, is eigenlijk dat kruispunt eigenlijk hoger hebben. Dus dat er minder chaos is en dat je sneller naar een stabiel nieuw systeem komt. Dat doe je door het oude systeem eigenlijk sneller af te bouwen. En dat doe je door het nieuwe systeem sneller op te bouwen. Dan kom je op een hoger punt van orde, minder chaos en dat is beter, want dan heb je al die problemen niet. Nou noem jij net een probleempje van: mijn zonnepanelen en saldering. Is dat ook niet fijn denken, korte termijn, financieel belang. Zitten we niet als consument te veel te denken van: hoeveel verdien ik eraan? Neem je ook niet het aspect mee van: hé, ik heb energiekosten in de toekomst sowieso. Die had ik ook gehad zonder transitie, dus ik verdien dat wel een keer terug. Maar of ik dat nou in vijf jaar terugverdien, dus mijn portemonee ga spekken, of in tien jaar, waardoor ik minder voordeel heb, weegt dat dan niet als we het hebben? Daar hebben we het toenstraks over gehad, het wegen van waarden en belangen. Weegt dat niet op van jouw gevoel voor een bijdrage aan het minder afwentelen op de toekomst? Daar gaan die waarden over. Daar moeten we het over hebben in het agenderingsproces.
LYKLE DE VRIES: En dan loop ik nu het risico dat ik mezelf ga lopen feliciteren, maar ik heb altijd tegen iedereen die ernaar vroeg gezegd van: 'Met betrekking tot zonnepanelen op mijn dak vind ik de salderingsregeling wel leuk, maar die zou het verschil niet moeten maken, want ik wil ze gewoon hebben omdat ik denk dat het beter is.'
JAN DIRVEN: En toch was het goed om het te stimuleren.
LYKLE DE VRIES: Om het op gang te krijgen. Anders hadden we misschien ook niet nu de prijzen gehad waarvoor die zonnepanelen te krijgen zijn, zodat ik ze ook kan kopen. Maar de korte termijn in de huishoudportemonnee is: Nou, het is toch best een bedrag en wordt het krap.
JAN DIRVEN: Mag ik jou een andere vraag stellen?
LYKLE DE VRIES: Ja, tuurlijk.
JAN DIRVEN: Heb jij een auto?
LYKLE DE VRIES: Ja.
JAN DIRVEN: Wat is de terugverdientijd daarvan?
LYKLE DE VRIES: Nou, hij is extreem afgeschreven, want hij is veertien jaar oud.
JAN DIRVEN: Maar wat is de terugverdientijd ervan? Hoeveel verdien je eraan? Het kost alleen maar.
LYKLE DE VRIES: Het kost alleen maar geld, maar het levert erop dat ik mobiliteit heb en dat ik met mijn kinderen ergens heenkan.
JAN DIRVEN: Dat is een waarde.
LYKLE DE VRIES: Dat is een waarde, klopt.
JAN DIRVEN: En bij zonnepanelen vragen we gelijk naar de portemonee. Waarom?
LYKLE DE VRIES: Ja, omdat het ons ook zo verteld is, denk ik. En dat zijn keuzes die je vanuit beleid uiteindelijk maakt, vanuit de Rijksoverheid in dit geval, om bepaald gedrag wel of niet te stimuleren. En dat hangt er vanaf hoe genuanceerd je dat verhaal vertelt. Als je het platslaat naar alleen maar de euro's, dan is het logisch dat ik nu vooral bij thuisbatterijen lees over de batterijen, waarbij je kunt gaan handelen op de onbalansmarkt, terwijl in de landen om ons heen is dat volgens mij helemaal geen thema. Daar zijn thuisbatterijnen al heel Normaal en daar is een heel ander deel van het gesprek geweest, namelijk over: dit moet gebeuren en als je thuisbatterijen hebt, kun je bovendien ook makkelijker voor jezelf zorgen.
JAN DIRVEN: Is dit nou niet een fantastisch voorbeeld wat laat zien wanneer je over waarden en belangen wel of niet discussieert, met andere woorden agendeert, zodat het gesprek er wel over gaat?
LYKLE DE VRIES: En dat is wat jullie ook in de cursus aan die deelnemers proberen duidelijk te maken. Check. Dan zouden wij een punt kunnen zetten, maar Marie Louise...
MARIE LOUISE BORSJE: Nee, want we vergeten nog iets. Je had het net over het kruispunt waar het oude systeem en het nieuwe systeem elkaar kruisen en wat je graag zo hoog mogelijk wil hebben om zo min mogelijk chaos te hebben. Maar een transitie is een autonoom proces, dus in feite kun je het niet sturen.
JAN DIRVEN: Daar waar die in de versnelling gaat, daar wordt die autonoom.
MARIE LOUISE BORSJE: Maar je kunt wel belemmeringen wegnemen en je kunt ruimte maken voor innovatie. Dat is ook de rol van de hiërarchie of de overheidsorganisatie. Als je dan iets innovatie noemt, dan is het in feite het wegnemen van belemmeringen en het ruimte geven aan het nieuwe. Dat is wat je doet. En het is niet dat je zegt van: wij doen de energietransitie, want de energietransitie gaat gewoon.
LYKLE DE VRIES: Die doet zichzelf.
JAN DIRVEN: Ja, uiteindelijk als die in de versnelling gaat. Dan wordt het een emergent proces. Maar nogmaals, die moet je wel bij blijven sturen en zorgen dat die verschillende zes deelprocessen wel op elkaar komen, van die techniek, van de regels, van de businessmodellen, et cetera. Die moeten wel in elkaar gaan vallen. Dus daar moet de overheid nog iets aan doen. En het is per definitie inbreken in het oude systeem, want dat is nog lang niet weg. In 2050, duurt eigenlijk te lang, moet eigenlijk eerder, moet dat eigenlijk gestopt zijn.
LYKLE DE VRIES: En het zijn ook heel verschillende dingen, want een deel daarvan is het stimuleren, het vooruit krijgen van iets, en een ander deel van die activiteit is het wegnemen van dingen die nu hinderlijk zijn, oude...
JAN DIRVEN: Dat is het oude systeem, ja. Daar zitten belangen.
LYKLE DE VRIES: Aspecten van het oude systeem die weg moeten.
JAN DIRVEN: Daar zitten giga belangen. Ik ken de bedragen niet, maar met Google zou je zomaar ergens komen van: Hé, wat gaat er om in de wereldeconomie al puur aan energie? Dat is triljarden.
MARIE LOUISE BORSJE: En in feite moeten we dan ook op een andere manier beleid gaan maken, want op dit moment is het veel incrementeel beleid maken, stapelen op stapelen. 'Hier is een gat, laten we dat plakken.' Terwijl je in feite naar de toekomst moet kijken van: waar willen we uitkomen ongeveer?
JAN DIRVEN: Als nieuw systeem.
MARIE LOUISE BORSJE: Ja, als nieuw systeem, en dan terugredenerend van: waar moeten we dan zijn over 40 jaar, over 30 jaar, over 20 jaar? En dat noemen we in de cursus backcasten. In plaats van incrementeel. Backcasten is dus ook echt met een visie met terugwerkende kracht kijken van: wat heb je dan te doen in dit werk? En dan kun je beter je instrumenten inzetten en kijken hoe het gaat en waar je dan bij kunt sturen, om ongeveer op dat eindpunt uit te komen.
LYKLE DE VRIES: En welke partijen zijn idealiter betrokken bij backcasten?
JAN DIRVEN: Ik denk toekomstverkenners, scenarioschrijvers, ontwikkelaars. Maar scenario's ontwikkel je wel met de echte partijen die ook in de transitieprocessen zitten. Die scenarioschrijvers en dingen ga je niet ontwikkelen in een achterkamertje met een paar wetenschappers die het theoretisch bedenken.
MARIE LOUISE BORSJE: En daar hebben we het net over gehad. Wie zit er in die veranderingsorganisatie? Daar zit die overheid in, daar zitten kennisinstellingen in, maatschappelijke organisaties en bedrijven die in een netwerk bij elkaar komen met een facilitair dialoog voeren. En Jan, jij zegt, dat is wel mooi: j Je hebt de koplopers nodig. Kun je dat nog even toelichten?
JAN DIRVEN: Ja, dat zijn eigenlijk de vernieuwingsclubjes die elke organisatie heeft. Sinds de jaren 90 is het ook heel modern geworden dat de topleiding van elke organisatie bij overheden, bij bedrijven heel trots was: 'Zie ons eens een strategisch clubje, een vernieuwingsclubje hebben. We hebben een clubje dat heel breed mag denken en ook intern ons kritisch mag houden en contact ook heeft met die buitenwereld.' Dat soort zaken. Maar die deden niet mee toch in het bepalen van beleid. En wat we hier hebben, is: nee, we hebben een netwerk die wel een beleid gaat maken. Daar zitten uit die koplopers, uit die vernieuwers van die verschillende organisaties, die zitten daarin om het beleid juist te maken. Niet meer in de hiërarchische organisatie, voor die vernieuwing, dat transitieproces. En dat lukt alleen, want dat gaat natuurlijk subiet botsen met de staande organisatie, als die niet de rugdekking krijgen van de top. Die moeten ze vrijwaren van interne ellende. Waar we het toenstraks in een eerdere aflevering over hadden met die energietransitie, die begon daar zo in ongeveer 2001, 2002. Die half miljard met het begin van de energietransitie. Daar werd een interdepartementale directie uit. En die had van de secretarissen-generaal, die mensen uit die verschillende departementen, had van elk departement van de secretaris-generaal de rugdekking om dat te mogen doen. Hetzelfde met bedrijven, hetzelfde met andere organisaties. Die konden daar aan de slag om dat te doen. En zonder die rugdekking was dat niet gegaan. Binnen EZ was het zo dat... In het begin was die organisatie gehuisvest binnen EZ. Dat leidde subiet tot slaande ruzie met de directeur Energie van dat ministerie.
LYKLE DE VRIES: Want ze waren met iets heel anders bezig.
JAN DIRVEN: Die zegt: 'Hé, wacht even, we hebben vorige week nog in de Kamer aangenomen zus, en dan komen jullie met voorstellen van het tegenovergestelde en met andere dingen willen jullie gaan doen. Maar dat kan niet.' Dus je ziet dan dat gelijk het vernieuwingsdenken of nieuwe experimenten, die kunnen al op hele korte termijn haak staan op beleid dat gisteren, laat staan dat twee of drie jaar geleden of tien jaar geleden is ontwikkeld. Dus dan is die rugdekking nodig om het anders te mogen doen en te vernieuwen en te innoveren.
LYKLE DE VRIES: En dat is een realiteit van de hierarchische, bureaucratische organisatie waarin je werkt dat als je dit niet veilig gesteld hebt, dan is de kans van slagen nagenoeg nihil.
JAN DIRVEN: Zero.
MARIE LOUISE BORSJE: We zien dit ook heel vaak in de cursus terugkomen. Mensen zeggen van: 'Maar dat kan niet, want ik bots met andere ministeries dan' of 'Ik mag dit niet. Ik mag niet met de minister praten.' Dus hiërarchische belemmeringen. Waar komen wenog meer tegenaan? Dat mensen zeggen dat het niet kan, dat ze niet met beleid mogen praten, dat ze in de uitvoeringsorganisatie zitten en dat ze voelen dat ze niet met een beleidsdirectie in gesprek mogen, waarvan we eigenlijk al gezegd hebben: Dat is onzin, want je bent met hetzelfde bezig en je hebt elkaar nodig.' Zo zijn er wat belemmeringen die de mensen ervaren.
JAN DIRVEN: Ja, oude procedures en cultuur. Het is allemaal een beetje terug te voeren op het feit dat... We hebben natuurlijk na de Tweede Wereldoorlog geweldig maatschappelijke systemen ontwikkeld: de economie, de sociale zekerheid. We zijn uiteindelijk, wel na grote rampen en toestanden, met milieuregels aan de gang gaan. Maar eerst moest het milieu, zowaar voordat er iets veranderde. Maar daar hebben we wel allerlei dingen bereikt, dus alle overheidsorganisaties zijn erop gericht dat goed te doen, dat beter te doen en noem maar op. En in één keer komen we erachter dat een systeem niet meer houdbaar is naar de toekomst, onduurzaam is. Dan moet het veranderen. En het energiesysteem wel helemaal, want het moest van fossiel naar duurzaam. Dat is helemaal fundamenteel. Maar tot en met gisteren was er nog beleid gemaakt in die Kamer en in de politiek en in die organisatie, en iedereen nota's geschreven en noem maar op. En dan komt er een ander clubje. Die mag de vrijheid en de creativiteit ontwikkelen om dat allemaal helemaal anders te doen. Dat gaat per definitie inbreken op dat oude systeem. Uiteindelijk gaat dat oude systeem vervangen worden door een nieuw systeem, dus het gaat stukje bij beetje inbreken. En die botsing is een lastige. Daar heb je een innovatienetwerk voor nodig, een transitienetwerk voor nodig dat mag inbreken. Maar dat leidt tot een interne strijd, en die kan alleen maar, als die mensen die daar zitten de rugdekking krijgen van de top, om vanuit diezelfde organisatie als koplopers in dat innovatienetwerk te kunnen werken.
LYKLE DE VRIES: Dus als je een serieus, uitdagend project in de schoot geworpen krijgt, dan is dat een heel relevant aspect om te borgen.
JAN DIRVEN: En daar komt nog bij dat de ene organisatie hiërarchisch georganiseerd is en de andere horizontaal als creatief netwerk. Het zijn ook andere mensen. Het is een andere manier van werken, andere manier van denken. En dan die topleiding moet beide bedienen en de ene de ruimte geven dat het niet botst met de andere. Dus dat vergt ook van die hiërarchische organisatie en de leiding ervan. giga vaardigheden, dus dat is wat ik noem het nieuwe leiderschap.
LYKLE DE VRIES: Het lijkt me alles bij mekaar een immense klus op dit moment.
MARIE LOUISE BORSJE: Het is ook niet bedoeld om makkelijk te zijn. Dat is uiteindelijk het leuke van werken bij de overheid. Het is altijd ingewikkeld, maar het werkt wel aan verbetering.
JAN DIRVEN: Maar we hadden ook gezegd dat daar waar het oude systeem in verval raakt en een nieuw systeem opkomt, op dat kruispunt heb je de situatie van maximale complexiteit. Dat is een nieuwe wereld, maximale complexiteit, om daarmee om te gaan. Dat moet de uitdaging zijn. Dat is de wereld, dat is het nieuwe gewoon totdat het nieuwe systeem dominant wordt boven het oude systeem.
LYKLE DE VRIES: En men zich daarnaar kan gaan voegen. Dan wordt het helderder.
JAN DIRVEN: Ja, dan wordt die complexiteit weer minder. En dan gaat er een nieuw normaal systeem ontstaan, en dat gaat over 50 jaar ook weer in verval raken.
LYKLE DE VRIES: Het is een ritme, een regelmaat die we...
MARIE LOUISE BORSJE: Aan de ene kant kan het verontrustend zijn, maar aan de andere kant kan het ook rustgevend zijn van: dit is de dynamiek die er aan de gang is. Het gras groeit niet sneller als je eraan trekt. De processen hebben zijn tijd nodig.
LYKLE DE VRIES: En er is heel veel gras waar je ook niet aan hoeft te trekken, want dat gaat autonoom of emergent. Als je dat verschil een beetje ziet, helpt dat natuurlijk.
MARIE LOUISE BORSJE: De waan van de dag geeft dit een plek, namelijk: waarom zou je heel erg haasten terwijl dingen zijn eigen dynamiek hebben? Voel het ritme aan, weet in wat voor type proces je werkt, weet aan welke vraagstuk je werkt. Is er een goed agenderingsproces geweest? Ben je aan het juiste aan het werk? Dat geeft rust en misschien ook wel... Je hoort heel veel jonge mensen ook zeggen van: 'Ik wil ergens gaan werken, waar ik ertoe doe.' Dit is een plek waar je het verschil kunt maken, door deze gesprekken te kunnen en mogen voeren, omdat je ook die positie gegund wordt. Als ambtenaar bij de overheid krijg je ook die plek min of meer vanzelf. Daar kun je mooie dingen mee.
JAN DIRVEN: Ik wil daar nog even herinneren wat we eerder hebben besproken, en dat is de verschillende type vraagstukken, want dit geldt voor die vraagstukken waar er geen consensus is tussen relevante partijen over de visies, dus de waard, de belangen en strevingen. Daar is dit dan aan de hand. Maar waar we het hebben over een technisch vraagstuk of over kosten-baten wegen van iets, van wat dan ook, daar zijn die dingen niet. En daar zijn ook mensen voor nodig bij de overheid om dat te blijven regelen. Daar hebben we al dat gedoe niet, dat kan ook heel perfect binnen die hiërarchische organisatie. Dat moet allemaal ook doorgaan en blijven bestaan, want anders komen er andere dingen die niet goed komen. En dat is ook allemaal nuttig, moet gebeuren. Maar daar waar we het hebben over systeeminnovaties, dus die hele enorme complexiteit en dynamiek, met multi-, multi-actoren, daar is exact dit aan de hand.
LYKLE DE VRIES: Jullie geven deze cursus nou al best een hele tijd, twee decennia. Maar per keer heb je vijf of zes deelnemers. Het is een beetje intervisieachtig. Bijzonder uitdagend en intensief, stel ik me zo voor voor de deelnemers.
JAN DIRVEN: Ook voor ons. (GELACH)
LYKLE DE VRIES: En voor jullie. Daarom blijft het denk ik ook leuk. Dat is wat jullie aanspreek. Maar ja, vijf of zes mensen per keer, je hebt er dan ondertussen best een aantal gehad natuurlijk, maar moeten het er niet meer zijn? Hebben we niet meer van dit soort inzicht nodig bij mensen?
JAN DIRVEN: Ja, maar dit is leuk om te doen. We doen het twee keer per jaar. Dan zou je er al fulltime aan moeten gaan besteden. Dat past in ieder geval niet in mijn patroon.
MARIE LOUISE BORSJE: Want jij moet ook nog een transitie even regelen.
JAN DIRVEN: Ja, ik ben hier zelf lokaal ook bezig mee. Energiecoöperaties en dergelijke, waar ik diezelfde principes overigens toepas. Maar je kunt ook niet veel meer mensen in een cursus hebben, want dat duurt nu zes dagdelen. En als je er zeven, acht of negen van maakt, die tijd kunnen de mensen niet uit hun werk, want iedereen heeft het druk, er is haast, weet ik veel wat allemaal, de waan van de dag. Dat kunnen de mensen niet doen. En wat de cursus zelf betreft: we willen het echt aan de hand van hun casus, van hun dagelijkse praktijk behandelen. Dan hebben die casussen toch even ook de aandacht nodig die ze vereisen. Als je dat wilt geven, heb je toch zes van die dagdelen... En als je het langer maakt, past dat niet in de dagelijkse werkzaamheden van de cursisten. En meer cursussen per jaar past niet in mijn leven.
MARIE LOUISE BORSJE: Ja, en er zijn wel vergelijkbare cursussen. Ook daar zien we dat er vijf, zes deelnemers per keer zijn. Dus blijkbaar is dit gewoon materie die vraagt om kleine groepen. We zien bij mensen dat er kwartjes vallen en in feite zie je ook wel dat er organisaties zijn die deze cultuur al min of meer in zich hebben. Het is wel een kwestie van herhalen. Dit is ook een reden waarom we deze podcast op willen laten nemen, dat er meer mensen kennis kunnen nemen van het verhaal. Hopen dat prikkelt, dat het inspireert en ook zelf met casussen aan de slag te gaan van: wat gebeurt er als ik zelf mijn onderwerp hier doorheen haal? Waar loop ik dan tegenaan? Of nadenken van: Hé, ik loop vast. Kan ik achterhalen waaraan dat ligt en helpt mij dit? Niet meer dan een analyse-instrument dat inspirerend is ook om aan grote veranderingen te werken. En dat hebben we wel nodig, want je ziet mensen vastlopen in de bureaucratie, denken dat ICT, communicatie, facilitaire processen, hinderpalen zijn voor datgene wat je aan het doen bent. Terwijl wat we eigenlijk in de cursus ook aangeven: dit secundaire proces is ondersteunend aan jouw primaire proces. Het loopt eigenlijk als een tandwiel in elkaar, waar iedereen elkaar ook kan ondersteunen, om dit grote vraagstuk waar we mee werken in goede banen te leiden.
LYKLE DE VRIES: En ik denk ook dat het consequent is. Als je inhoudelijk uitlegt dat het agenderingsproces misschien, dat het allereerste stuk daarvan het allerbelangrijkste is, dan zeg je dat maar net zo goed om mensen iets te laten inzien en te laten ervaren, je er met veel aandacht en energie bij moet zijn. En dan kun je dat niet uitsmeren over 100 deelnemers in één keer met twee docenten. Dan kom je er niet.
JAN DIRVEN: Nee, en we weten ook al eeuwen uit de sociologie en de psychologie dat: wil je een aandachtig leerproces hebben, dan is de maximale omvang van een groepje zeven à acht. Dat weten we ook. En we weten ook dat als je met grote groepen gaat werken, kun je hooguit een mening of een ervaring ophalen. Maar het fundamenteel met elkaar nadenken, mede over jouw eigen waarden en belangen, of die daar vermeend in dat proces zitten, waardoor je zelf meeverandert, om het daarover te kunnen hebben, dat kan alleen maar met kleinere groepen. Ga gewoon na hoe je in je vriendenkring die paar keer dat je niet over voetbal praat, maar gewoon eens een fundamenteel gesprek hebt over het leven. Dat doe je niet met tien of twintig mensen.
LYKLE DE VRIES: Dan zit je niet in de kring op een verjaardag.
JAN DIRVEN: Nee, en daar waar je echt een goed gesprek hebt gehad, dat je denkt: 'Hé, er zitten twee punten, daar moet ik nog eens over nadenken.' Dat was met een beperkt aantal mensen in een setting met iets waar je allebei, of alle vier of alle zes ook wel voorbeelden: wat heb ik dat en dat meegemaakt. Daar had ik dat bij. Waar je je persoonlijke gevoelens en ideeën ook op tafel kan leggen. Dat is in een kleine groep, in een bepaalde setting, en hun setting van hun dingen is hun eigen casus waar ze zo bij betrokken zijn geweest, of misschien ook wel emotioneel ook. En wanneer we vandaaruit met elkaar in die vertrouwde setting met een beperkte groep kunnen praten, kom je er. Heb jij een idee misschien hoe dat... Veranderprocessen gaan niet snel. Ik vraag ook aan het begin van de cursus meestal: noem mij eens drie voorbeelden uit jouw leven dat jij echt bent veranderd om iets te doen, iets anders te doen vanwege overheidsbeleid?
LYKLE DE VRIES: Dat is vaak een vraag die moeilijk beantwoord wordt, denk ik.
JAN DIRVEN: Ja, heel moeilijk. Misschien het idee dat de kosten van het door rood stoplicht rijden naar 150 à 200 euro zijn gegaan. Dan ga je dat even iets minder doen, door rood stoplicht. En dat is ongeveer het enige voorbeeld dat we tegengekomen zijn.
LYKLE DE VRIES: Dank voor nu. Je mag deze podcast natuurlijk luisteren en denken: 'Dit is een geweldige manier om mij enthousiast te maken om me aan te melden, om deel te nemen aan de cursus', want zolang jullie er zijn, zal die cursus er ook nog wel zijn, heb ik zo het vermoeden. Maar het aantal plekken is beperkt: vijf à zes per keer en twee keer per jaar. Dus ervaar deze podcast vooral ook als aanmoediging om je te verdiepen in het onderwerp waar we het over gehad hebben, over dat veel van de beleidsadviezen waarbij je betrokken bent waarschijnlijk in het speelveld zijn, waar meer dan een enkel simpel vraagstuk geldt, dus complexe zaken aan de orde zijn, wellicht zelfs wel transities. Bij deze podcast zit heel veel materiaal in de shownotes om daarop door te lezen. We hebben het gehad over verandering, systeeminnovaties en we hebben geconstateerd dat de overheid een van die actoren is die daarin zijn best doet. Veel ontwikkelingen gaan echt autonoom. Daar kun je niet zo hard veel aan sturen, maar waar je kunt sturen, moeten we dat wel willen als Rijksoverheid in het belang van duurzaam, eerlijker mooier, gelijkwaardiger, groener, ecologischer en dergelijke. Ik formuleer het met opzet ruim. En misschien wel het allerbelangrijkste onderdeel ervan is een robuust agenderingsproces waarin iedereen betrokken wordt.
JAN DIRVEN: Omdat die overheid dat niet alleen kan, alleen nog maar met elkaar.
LYKLE DE VRIES: Ja, en voor elkaar.
JAN DIRVEN: En voor elkaar.
LYKLE DE VRIES: Dank.
JAN DIRVEN: Graag gedaan.
MUZIEK: (LICHT OPZWEPENDE OUTROMUZIEK)