Podcast Bits en beleid

Podcast Bits en Beleid: Samenwerken in ecosystemen. Gast: Jet Klaver, programmamanager Innovatie bij Digicampus.

00:00:01 - 00:00:49
CO-HOST: De grote uitdagingen van deze tijd, wonen, zorg, mobiliteit, klimaat: ze zijn te complex voor één organisatie alleen. Je hebt er samenwerking voor nodig. En dat geldt ook voor digitalisering. In GovTech noemen ze dat ecosystemen. Samenwerking in digitalisering die niet alleen draait om efficiëntie, maar om maatschappelijke impact. Ook in mijn eigen werk zie ik het belang van het verbreden van je blik. Tegenwoordig kan je niet meer alleen richten op technologie. Je moet verschillende werelden samen vooruit laten bewegen. Maar in de praktijk werken die partijen totaal anders. De overheid denkt vanuit regels, zekerheid, publieke verantwoordelijkheid. Terwijl bijvoorbeeld startups draaien op snelheid, experimenteren en risico nemen. Ze moeten elkaar vinden om innovatie echt van de grond te krijgen. Maar ik vraag me af: hoe doe je dat? Hoe laat je overheden, startups, kennisinstellingen en burgers goed samenwerken?

00:00:51 - 00:01:12
HOST: Dit is Bits en Beleid. In deze podcast duiken we in de digitale transitie van de overheid. Samen met jonge ambtenaren ga ik in gesprek met deskundige en ervaren collega's. Wat komt er op ons af? Wat vergt het van leiderschap? En welke kansen en dilemma's zien we? Dit is een podcast van de Rijksacademie voor Digitalisering en Informatisering Overheid en wordt mogelijk gemaakt door CIO Rijk.

00:01:12 - 00:01:21
JET KLAVER: Je wil niet dat één partij dominant is en daarmee ook de lakens uitdeelt. Dat kan een techreus zijn, maar je kan ook, en dat is denk ik heel gevaarlijk, als overheidspartij de dominante partij zijn.

00:01:21 - 00:01:26
HOST: Co-host is Sarah Vlootman, beleidsmedewerker Openbaarheidsbeleid bij BZK.

00:01:26 - 00:01:35
CO-HOST: Vandaag hebben we het over samenwerken in ecosystemen. Onze gast is Jet Klaver. Ze is programmamanager Innovatie bij Digicampus. Jet, welkom.

00:01:35 - 00:01:36
JET KLAVER: Dank je wel.

00:01:36 - 00:01:47
CO-HOST: Ik las op je LinkedIn dat je jezelf omschrijft als een sociale wereldverbeteraar. Dat vind ik sowieso al heel mooi. Met de motivatie om mensen te helpen binnen het publieke domein. Kan je iets vertellen over wat jou drijft?

00:01:47 - 00:02:20
JET KLAVER: Deze omschrijving komt eigenlijk voort... Ik heb antropologie gestudeerd en ik ben heel erg bij toeval in de techniekhoek, ICT-hoek terechtgekomen. Eigenlijk ben ik daar een soort van terechtgekomen, omdat ik op het thema proactieve dienstverlening kwam. En dat vond ik heel interessant. Dus de burger zo direct mogelijk helpen en echt impact hebben op hoe zij eigenlijk zaken doen met de overheid, contact hebben met de overheid. Dus vanuit die motivatie ben ik eigenlijk bij de ICT- en techniekkant gekomen. Dus eigenlijk altijd vanuit het doel om die burger te helpen. Dus dat drijft mij eigenlijk.

00:02:20 - 00:02:22
HOST: En wat is die Digicampus voor een ding?

00:02:23 - 00:02:56
JET KLAVER: Digicampus is een samenwerkingsverband. Dat is eigenlijk opgericht omdat de TU Delft, Logius en ICTU, waar ik dan werk, allemaal met dezelfde vraagstukken worstelden. En toen dacht ik: waarom steken we niet de koppen bij elkaar om samen op dat innovatielandschap te werken, in plaats van dat je al die verschillende innovatieclubs en -partijen hebt? En ondertussen zitten ook BZK, EZK in het bestuur. Provincie Zuid-Holland. Dus we zijn ook steeds meer gegroeid met meer mensen in het bestuur. En de VNG trouwens, niet te vergeten. Dus dat wordt ook steeds meer echt van de overheid en van de universiteiten en hogescholen met wie we samenwerken.

00:02:56 - 00:03:02
CO-HOST: En ik zag ook dat er PhD'ers bij jullie aangesloten zijn. Hoe verhouden die zich tot het bestuur van de Digicampus?

00:03:02 - 00:03:27
JET KLAVER: De TU Delft zit in het bestuur van Digicampus. Hoogleraar Nitesh Bharosa is onze academisch directeur. En de persoon daarboven zit ook in het bestuur van Digicampus. En eigenlijk heb je binnen Digicampus verschillende missies. Op die missies heb je projectteams, waar ik dan onderdeel van ben. Maar je hebt ook onderzoeksteams, en die zijn ook weer vanuit de PhD's. Dus op die verschillende missies hebben we verschillende soorten projecten en teams werken.

00:03:27 - 00:03:31
HOST: En wat doet een programmamanager Innovatie zoals jij eigenlijk op zo'n Digicampus?

00:03:31 - 00:03:59
JET KLAVER: Wat ik met name doe... En laat ik zeggen: we hebben niet een vaste functie of titel omschrijving dat als je programmamanager bent, zijn dit jouw taken. Ik hou me nu met name bezig met een Europees project, GovTech4All, waar we eigenlijk met verschillende Europese innovatieclubs technieken die in een land beproefd of ontwikkeld worden, ook in andere landen beproeven en ontwikkelen, of dan wel samen ontwikkelen. Dus eigenlijk innovatie over grenzen heen. Daar hou ik me nu voor een groot deel mee bezig.

00:04:00 - 00:04:03
HOST: En waar moet ik dan aan denken? Wat zijn dat dan voor casussen?

00:04:03 - 00:04:26
JET KLAVER: Wat wij hebben gedaan... In Nederland hebben we een project gehad, dat heet Persoonlijke Regelingen Assistent, waarbij de burger direct kan kijken welke regelingen hij of zij recht op heeft. En dat concept hebben we gepilot in Griekenland en in Frankrijk. Griekenland heeft ook zijn eigen versie ervan gebouwd en Frankrijk hetzelfde, maar dan met het concept dat in Nederland ontwikkeld is. Dus zo ben je eigenlijk ideeën aan het delen en daarop samen aan het werken.

00:04:26 - 00:04:32
HOST: En jij bent dus die wereldverbeteraar. Kan je die wereldverbeterambities een beetje kwijt in deze baan?

00:04:32 - 00:05:00
JET KLAVER: Ja. Ik moet zeggen: hoe direct wil je impact hebben? Dat is altijd de vraag. Ik vind het wel heel erg interessant en leuk, omdat ik vooruitgang kan zien met waar ik mee bezig ben. Ook al werk ik nog niet megalang bij de overheid, zie ik nu dat ideeën waar ik vier jaar geleden ongeveer mee bezig was, opeens nu echt op Europees niveau op worden gepakt. Terwijl eerst wij alleen als Nederland ermee bezig waren. Dus dan zie je hoeveel er kan veranderen in vier jaar als je het juiste netwerk-ecosysteem inzet.

00:05:01 - 00:05:03
CO-HOST: En heeft het nog een link met de proactieve dienstverlening?

00:05:03 - 00:05:14
JET KLAVER: Ik zit niet meer op het programma Proactieve Dienstverlening, omdat ik helemaal ging focussen op het Europese gedeelte. Maar uiteindelijk heeft die pijler, dat kleine gedeelte, wel betrekking op proactieve dienstverlening. Maar het is nu wel breder dan dat wat ik aan het doen ben.

00:05:14 - 00:05:17
HOST: Sarah, wat wil jij uit dit gesprek met Jet halen eigenlijk vandaag?

00:05:17 - 00:06:00
CO-HOST: Nou, ik werk zelf natuurlijk bij Binnenlandse Zaken. Dat is een hele grote organisatie. En ik merk soms in zo'n grote overheidsorganisatie dat je de link met de buitenwereld snel niet uit het oog verliest, maar dat het wat minder prominent aanwezig is dan de interne aangelegenheden. Dus ik vind ecosystemen alleen al een heel mooi woord, omdat ik dan meteen denk aan het radartje dat ik ben in een systeem waarbij je niet alleen met intern bezig bent, maar ook met alles wat er nog meer nodig is om zo'n project staande te houden. Maar het impliceert ook een beetje dat je dus een bepaalde verantwoordelijkheid hebt en een bepaalde functie. En ik ben wel heel benieuwd hoe je erachter komt wat dat precies is voor jou in dat ecosysteem, en hoe je ervoor kan zorgen dat je dat optimaal benut.

00:06:00 - 00:06:04
JET KLAVER: Leuke vraag.

00:06:04 - 00:06:10
HOST: Dan gaan we daarnaartoe werken. Eerst eventjes neerzetten. Ecosystemen. Waar moet ik aan denken?

00:06:10 - 00:07:15
JET KLAVER: Ja, voor mij moet je het een beetje zien als een soort van web met allemaal verschillende, ik noem het even actoren. Het is misschien een beetje technisch, maar je hebt dus je overheden. Je hebt bedrijven die erin zitten. Je hebt ngo's, maatschappelijke organisaties. En eigenlijk werken ze allemaal samen aan een gezamenlijke opgave of doelstelling. Dan kom ik meteen met een voorbeeld om het een beetje duidelijk te maken voor je. Een levensgebeurtenis. Bij één levensgebeurtenis zijn heel veel verschillende partijen betrokken. Dus wij hebben in het kader van proactieve dienstverlening gekeken naar de levensgebeurtenis van een ondernemer die overlijdt. Dan heb je de KvK die daarbij betrokken is. Je hebt BZK die erbij betrokken is op het gebied van beleid. Belastingdienst, RVO, maar je hebt ook notarissen. Je hebt mediators die dan die mensen helpen. Wat moeten nabestaanden allemaal wel niet doen? Wat komt er op die nabestaanden af? Hoe kunnen we zorgen dat het voor de nabestaanden makkelijker wordt? Dan heb je dus in het ecosysteem al die partijen die er belang bij hebben om die nabestaanden zoveel mogelijk te helpen. En dat ga je dan samen organiseren om dat voor elkaar te krijgen.

00:07:16 - 00:07:26
HOST: En nu hebben we het over digitalisering, digitale overheid. Is denken in ecosystemen of kijken door de bril van het ecosysteem essentieel als je het hebt over digitalisering?

00:07:26 - 00:07:55
JET KLAVER: Ja, wat mij betreft wel natuurlijk. Maar dat komt. Ja, je kan het sowieso niet... De overheid alleen heeft niet alle puzzelstukjes. Al die andere bedrijfjes hebben ook puzzelstukjes. Laatst was in het nieuws dat al die universiteiten nu afwillen van hun contracten met Microsoft en al die grote Big Tech-bedrijven. En die willen nu met allemaal kleine organisaties samenwerken. Maar dan moeten wel die systemen van die kleine organisaties op elkaar kunnen aansluiten. En dan verandert je hele ecosysteem.

00:07:56 - 00:07:58
HOST: Het technologische ecosysteem.

00:07:59 - 00:08:09
JET KLAVER: Het technologische ecosysteem, maar dus ook de mensen met wie je samenwerkt. Want de techniek heeft altijd een persoon erachter die het ontwikkelt, die het maakt, en ook een persoon die het koopt, die het test en die het gebruikt.

00:08:09 - 00:08:30
CO-HOST: Ik kan me dan, als ik jou zo hoor praten, ook voorstellen dat er in een ecosysteem soms ongelijkheid is. Als je het bijvoorbeeld hebt over Microsoft: dat is een megapartij, tegenover misschien wel een kleine digitale organisatie die nieuw is in het systeem. Hoe zorg je ervoor dat dat met elkaar samenwerkt? En wie is er dan verantwoordelijk voor het samenwerken in dat ecosysteem?

00:08:31 - 00:09:13
JET KLAVER: Ja, ik denk dat van het ecosysteem afhangt wie er echt verantwoordelijk is. Ik zou eerlijk zeggen dat iedereen er gezamenlijk verantwoordelijk voor is dat het slaagt en dat je er samen aan werkt, omdat je toch samenwerkt aan dezelfde opgave. Maar met tegenstrijdige belangen, denk ik dat je in dit geval... Bij dit voorbeeld van net zou ik zeggen dat de universiteiten hier een grote rol in hebben. Zij willen ook meer macht hebben als het gaat over hun eigen producten. En ze hebben ook de macht of de keuze eigenlijk om verschillende kleine partijen te aanbesteden en daarmee samen te werken. Dus ik denk dat in dit voorbeeld de universiteiten hier een rol hebben om het ecosysteem te veranderen, omdat zij de koper zijn van dit ecosysteem.

00:09:13 - 00:09:20
CO-HOST: Dus het is een soort combinatie van een democratie aan de ene kant en aan de andere kant ook een beetje: wie betaalt, bepaalt.

00:09:21 - 00:09:26
JET KLAVER: Ja, ik denk: als je betaalt heb je altijd meer macht. En daarin heb je als overheid gewoon vaak veel macht, omdat je hebt betaald.

00:09:27 - 00:09:52
HOST: Wat zou dan precies die rol van de overheid moeten zijn? Want de overheid is deelnemer aan het ecosysteem. De overheid is vaak misschien wel aanjager. De overheid is vaak ook regelgever en ook controleur. Ze moet bepaalde partijen in de gaten houden. Hoe zou jij die rol van de overheid dan omschrijven zonder dat het... Het voelt heel ingewikkeld gelijk.

00:09:52 - 00:10:04
JET KLAVER: Ja, het is ook heel ingewikkeld. [GELACH] Moeilijke vraag. Je hebt dus ook meerdere overheidspartijen in één ecosysteem en misschien ook met meerdere rollen. Maar jij zit op het gebied van open overheid?

00:10:04 - 00:10:05
CO-HOST: Ja, klopt.

00:10:05 - 00:10:24
JET KLAVER: Dus jouw rol in het ecosysteem is, in ieder geval van jouw team, om te zorgen dat die data en informatie van de overheid openbaar beschikbaar wordt, zodat andere mensen dat kunnen gebruiken. En je hebt dus bedrijven die op basis van wat de overheid beschikbaar maakt weer een businessmodel maken. Dus dan is je rol leverancier binnen het ecosysteem.

00:10:25 - 00:10:40
CO-HOST: Ja, en je kan misschien ook als organisatie in verschillende ecosystemen dan een andere pet op hebben. Dat je in mijn geval de ene keer de pet op hebt van vertegenwoordiger van transparantie en in de andere zin misschien wel vertegenwoordiger van een opdrachtgever?

00:10:41 - 00:10:42
JET KLAVER: Ja, precies.

00:10:42 - 00:10:57
HOST: En soms is die overheid misschien vooral een facilitator. En soms is de overheid misschien wel echt de ondernemer binnen dat systeem. Dat hoor je toch ook vaak? De overheid moet wat ondernemender worden. Maar een ethisch kader stellen is volgens mij misschien nog wel belangrijker dan of niet?

00:10:59 - 00:11:37
JET KLAVER: Ik moet zeggen dat ik daar zelf tot nu toe niet heel veel mee bezig ben geweest, met ethische kaders op het gebied van ecosystemen, laat ik het zo zeggen. Je werkt samen aan een maatschappelijke opgave en ik denk dat je vanuit... Maar misschien kun jij dat beter beantwoorden, Sarah. Je hebt vanuit de overheid als ambtenaar natuurlijk wel bepaalde richtlijnen die je meeneemt. Je gaat niet met maar één marktpartij in je ecosysteem praten en die alle voordelen geven. Je zorgt wel dat die informatie voor iedereen openbaar beschikbaar is, dat je niet die oneerlijke concurrentie krijgt. Ik denk dat misschien wel een van de dingen is die je in je achterhoofd houdt wanneer je met het veld, met je ecosysteem, in gesprek gaat.

00:11:37 - 00:11:49
CO-HOST: Je hebt als overheid natuurlijk wel de plicht om ook te zorgen dat je voor die burger werkt. En dat doe je niet door als een machthebber alles uit te voeren zoals jij denkt dat het moet, maar juist door die gesprekken te voeren en mensen te betrekken bij je processen.

00:11:50 - 00:12:03
JET KLAVER: Ja, dat is de ene kant. We hadden het even over die leverancier. De aanbestedingskant is anders. Maar ja, wat jij zegt, dat is via de andere kant. Je wil dus dat al die verschillende partijen die bezig zijn met het ecosysteem gehoord worden.

00:12:03 - 00:12:08
HOST: Wat is een multi-stakeholder design sprint? [GELACH]

00:12:08 - 00:13:32
JET KLAVER: Ja, dat is één van de manieren waarop je dus al die partijen kan horen. Wat wij dus hebben gedaan bij dat overlijden van een ondernemer, van een kleine ondernemer, ZZP'er... Dan heb je vaak een nabestaande die dus niet altijd de kennis heeft van de onderneming, niet altijd degene is die het meest digitaal vaardig is. Dus wat we hebben gedaan is... Normaal doe je vaak een design sprint binnen je eigen team of organisatie. Dan ga je samen een product ontwikkelen binnen je bedrijfje of verder werken. Maar wat wij hebben gedaan is die verschillende overheidspartijen eigenlijk samenbrengen op één design sprint om samen een product of oplossing te ontwikkelen. En dan heb je alleen maar de overheden. Maar wat je dus wel doet in design sprints, is interviews met bijvoorbeeld notarissen, met nabestaanden. Dus ook eigenlijk al die verschillende partijen binnen zo'n 'Quadruple Helix', dus markt, overheid, wetenschap en eindgebruiker. Dat je dus die verschillende aspecten wel samenbrengt. En het leuke daaraan is dat je samen werkt aan een oplossing. En niet dat je zegt: 'Nou, wij werken allemaal hieraan. ik bel jou. Ieder kwartaal doen we even een overleg met zijn allen en dan geven we een update, en daarna gaan we allemaal onze eigen gang.' Je wilt echt samen tot iets komen en samen werken, en niet parallel werken.

00:13:32 - 00:13:40
CO-HOST: En de voordelen had je al een beetje benoemd. Dus je doet het echt met elkaar. Je hebt verschillende invalshoeken. Maar wat zijn daar soms ook de nadelen van?

00:13:41 - 00:14:06
JET KLAVER: Het is altijd makkelijker om in je eentje keuzes te maken. Dat is altijd het geval. Maar dan heb je wel op de lange termijn een minder gedragen keuze. Dus op de korte termijn denk ik dat het makkelijker is om met een kleine groep beslissingen te nemen. En daarna bijvoorbeeld consultaties te doen en om input te vragen. Maar ik denk dat je voor de lange termijn, als je echt gedragen oplossingen wil, het interessanter is om van tevoren zoveel mogelijk mensen mee te nemen en samen iets op te zetten.

00:14:07 - 00:14:20
HOST: In mijn brein is een ecosysteem iets wat ontstaat, bijna organisch, en waarvan je dan achteraf kan identificeren: Hey, het is een ecosysteem geworden. In hoeverre is het maakbaar en kun je van tevoren dat organiseren?

00:14:21 - 00:14:55
JET KLAVER: Ik heb vandaag toevallig 2,5 uur een gesprek gehad over het opzetten van ecosystemen. Daar kwamen we niet helemaal uit, want die vraag kwam ook ter sprake, in hoeverre het maakbaar is en in hoeverre niet. Je kan natuurlijk activiteiten doen binnen het ecosysteem. Je hebt congressen die je organiseert. Je hebt dus multi-stakeholder design sprints, andere methodieken om echt je ecosysteem aan de gang te zetten en te werken. Maar het is niet zozeer dat als jij met een vraagstuk begint, dat er niemand in de wereld bezig is met dat vraagstuk. Dus er zal altijd wel iemand zijn en er zal altijd al een vorm van een ecosysteem bestaan.

00:14:58 - 00:15:12
CO-HOST: We hebben al heel veel gehoord over de ecosystemen en wat dat betekent. Nou ben ik nog steeds heel benieuwd hoe we dat kunnen maken, wat je handreikingen zijn, wat je tips zijn. Heb je een soort stappenplan dat je zelf erbij haalt op het moment dat jij gaat werken met een ecosysteem?

00:15:13 - 00:16:17
JET KLAVER: Voor één project voor de Dutch Societal Innovation Hub hebben collega's van mij heel veel onderzoek gedaan, samen met Brightlands, naar: welke methodieken zijn er nou eigenlijk allemaal? En dat ging met name over: hoe kan je nou een samenwerking verder brengen? Dus, wat je zei, je bent misschien al een project opgestart, maar hoe ga je nou naar die volgende stap? En daar is eigenlijk een hele menukaart gemaakt met verschillende methodieken, zoals het collaboratieve opschalingscanvas. Dus dat je echt gaat kijken: hoe ga je nu samen opschalen en wat heb je dan nog nodig? Wat mis je eigenlijk nog in jouw ecosysteem om een stap verder te komen? Mis jij nog meerdere klanten? Mis jij data? Dat zijn allemaal vragen die je kan beantwoorden. Maar ze hebben ook gekeken naar een innovatie-volwassenheidsmodel waar je dus ook weer langs kan gaan: wat heb ik nog nodig om mijn innovatie op te schalen? Dus wat wij ontwikkeld hebben hangt heel erg samen met opschaling. En voor de rest heb je natuurlijk allemaal stakeholder mapping analyses, dat soort dingen. Communitymanagement.

00:16:17 - 00:16:33
HOST: Wat jij nu noemt, dat zijn zaken die zeg maar de managers een beetje aangaan. Dus in kaart brengen: hoe ziet mijn ecosysteem er eigenlijk uit? Waar kan ik interveniëren of ingrijpen om het proces beter te laten lopen? Dit is heel strategisch wat je nu zegt, of niet?

00:16:33 - 00:16:38
JET KLAVER: Ik weet niet of dat managen is. Het is wel op inhoud, want het gaat over jouw onderwerp.

00:16:39 - 00:16:40
CO-HOST: Evaluatie misschien?

00:16:42 - 00:17:16
JET KLAVER: Managementniveau voor mij in ieder geval is dat je ook gaat kijken naar hoe je meer je team aanstuurt. En dit is naar buiten toe. Dus jij als ambtenaar of beleidsmedewerker bent de expertise op jouw beleidsdomein. En jij zou dus ook denk ik in kaart kunnen brengen wat het ecosysteem op jouw beleidsdomein is. Dus ja, ik weet niet of dat, het zal per organisatie anders zijn, per se bij managers ligt. Maar ik zou het zelf heel leuk vinden als het bij de inhoudelijke ambtenaren ligt en dat die ook met het ecosysteem in gesprek gaan.

00:17:16 - 00:17:32
HOST: Zoals Saraj bijvoorbeeld, die nu na dit gesprek geheel verlicht en wakker naar buiten stapt en zich realiseert: ik maak deel van uit van een ecosysteem. Wat zou haar handelingsrepertoire kunnen zijn of moeten zijn om daar die rol het beste te pakken?

00:17:33 - 00:17:39
JET KLAVER: Hoe vaak heb jij contact met mensen buiten jouw overheidsorganisatie over het onderwerp waar je mee bezig bent?

00:17:39 - 00:18:17
CO-HOST: Ik heb dat toevallig in mijn werk heel veel. Dat gaat dus wel op gevoel. Sowieso ben ik beleidsmedewerker, dus zit daar nog niet zoveel strategisch bij en zit het met name op je dagelijkse werkzaamheden. Ik denk wel dat het interessant is om daar eens een keer uitgezoomd naar te kijken. Want wat jij vertelt is volgens mij niet eens zozeer dat je als inhoudelijk medewerker allerlei dingen moet gaan sturen, maar eerder dat je je bewust moet zijn van wat er al speelt en hoe je dat misschien zo kan, manipuleren is een negatief woord, maar zo kan beïnvloeden dat het optimaal werkt. En dat kan volgens mij in elke laag heel interessant zijn.

00:18:17 - 00:18:58
JET KLAVER: Ja, precies. Heel goed dat je dat eigenlijk al doet, want je eerste stap is om natuurlijk met mensen te praten buiten je eigen organisatie. En stap twee is dus eigenlijk ook kijken: mis ik nu nog mensen? Dus spreek ik nu de juiste mensen? Wat mist er nog eigenlijk in mijn ecosysteem? En daar helpen ook erg goed die handreikingen die we hebben ontwikkeld, om dat ook te inventariseren. En dan stap drie is misschien ook wel wat meer op een strategisch niveau nadenken over je ecosysteem en hoe jouw rol als overheid daarin is. En wees je duidelijk bewust van die rol, want andere mensen zijn daar ook bewust van. Dus dat zou denk ik specifiek voor overheid ook nog even een tip zijn die ik zou willen meegeven.

00:18:59 - 00:19:16
HOST: En als je als medewerker nou constateert dat er binnen het systeem waarin jij actief bent soms conflicterende belangen zijn? Er is misschien een wat meer commercieel belang. Hoe deal je daarmee? En moet je dan meteen naar de baas lopen en zeggen 'Ik heb in ons ecosysteem een probleem ondervonden.' Hoe ga je daar dan mee om?

00:19:16 - 00:19:24
JET KLAVER: Dat vind ik heel moeilijk om te antwoorden. Ik denk dat het heel erg afhangt van jouw rol, je functie, je persoonlijkheid ook, hoe je daarmee omgaat.

00:19:25 - 00:19:28
HOST: Hoe ga je er eigenlijk zelf mee om als jij tegen die conflicterende belangen aanloopt?

00:19:29 - 00:19:46
JET KLAVER: Ik probeer eigenlijk altijd de persoon te spreken die verschillende conflicterende belangen heeft. Dus eigenlijk gewoon even te bellen met de organisatie die misschien een ander belang heeft dan ikzelf ook, om te kijken hoe we er samen uit kunnen komen. Dat is hoe ik het aanpak.

00:19:50 - 00:19:55
CO-HOST: Ecosystemen zijn overal, ook in digitalisering. Wat voor methodologie heb jij om dit aan te pakken?

00:19:56 - 00:20:42
JET KLAVER: Ja, we hebben verschillende methodologieën en canvassen. Het zijn wel allemaal stukken als in... ik zit al in een ecosysteem of ik weet wat ik wil doen. En om dan samen met het ecosysteem te kijken: hoe bereiken we nou gezamenlijk deze doelen? Daar gaan onze methodieken met name over. Dus het collaboratieve opschalingscanvas hebben we. Dus dat je samen gaat kijken: hoe breng je dit nou verder? Maar als je echt aan de start staat en bijvoorbeeld ook het collaboratieve innovatiecanvas, waar je echt wil kijken: hoe is mijn samenwerking en heb ik iedereen aan boord voor deze samenwerking? Heb ik de juiste mensen al betrokken? Dus dat zijn verschillende methodieken die we hebben en gebruiken op het gebied van eigenlijk projecten. Maar al onze projecten zijn in ecosystemen, dus ook op het gebied van ecosystemen.

00:20:42 - 00:20:49
HOST: Hoe bepaal ik dan welke methode ik het beste kan inzetten bij een bepaald project of bij een bepaald systeem?

00:20:49 - 00:21:22
JET KLAVER: Daar hebben we eigenlijk een hele menukaart voor ontwikkeld. Deze kan je vinden in de shownotes. En eigenlijk staan in de menukaart ook de vragen: hoever ben je al met je samenwerking? Hoever ben je al met je ecosysteem? En op basis daarvan kijk je dus eigenlijk alle naar verschillende methodieken die er zijn. En er zijn ook 'train the trainer'-modules voor ontwikkeld, dus die zou je ook nog kunnen bekijken. En dan zou je dus, als je de methodiek onder de knie hebt, het ook nog weer aan andere mensen kunnen uitleggen en trainen. Dus dat is denk ik heel praktisch als hulpstuk om verder te gaan met je maatschappelijke opgave binnen je ecosysteem.

00:21:23 - 00:21:45
HOST: Oké, we maken allemaal deel uit van ecosystemen. Ze zitten overal. Ik begrijp dat iedereen voor zichzelf moet bepalen wat zijn of haar rol daarin zou kunnen zijn. Je moet vooral proberen te identificeren wat er allemaal speelt binnen jouw systeem. Wat zijn een beetje de rode vlaggen? Wanneer ontdek je eigenlijk van: 'Oeh, het loopt helemaal niet zo lekker. En het ligt aan dat ecosysteem'?

00:21:45 - 00:22:32
JET KLAVER: Het ligt aan het ecosysteem of het ligt aan de mensen in het ecosysteem. Kijk, een ecosysteem... Je wilt: één plus één plus één is meer dan drie. Het moet samenwerken. Maar soms heb je een partij die te dominant is in het ecosysteem. En dat zie je eigenlijk ook met die techreuzen die superdominant zijn binnen het ecosysteem en eigenlijk alles bepalen wat wij doen. Je wil niet dat één partij dominant is en daarmee ook de lakens uitdeelt. Dat kan een techreus zijn, maar je kan ook, en dat is denk ik heel gevaarlijk, als overheidspartij de dominante partij zijn, omdat mensen geld van je willen, dus zich schikken naar je. Of omdat je eigenlijk, zoals we al eerder zeiden, én die regels bepaalt én aanbesteedt, én al die verschillende petjes op hebt. Dus ik denk dat dat wel heel belangrijk is. Dat je dus niet zelf de dominante partij wordt, maar ook dat je niet één dominante partij in je ecosysteem hebt.

00:22:33 - 00:22:44
HOST: Dus het gaat heel erg over: hoe groot is de grootste partij? Hoe invloedrijk is zo'n grote partij binnen het systeem? Dat zou een rode vlag kunnen zijn.

00:22:44 - 00:22:45
JET KLAVER: Ja, dat kan je wel zeggen.

00:22:46 - 00:22:49
CO-HOST: En hoe kan je dat indammen, dat risico?

00:22:49 - 00:23:16
JET KLAVER: Dat is moeilijk, denk ik. Hoe ik het zou aanpakken, laat ik het bij mezelf houden, is om eigenlijk te kijken wat je ertegenover kan zetten. Dus je hebt aan de ene kant de techreuzen met geld. Wat kan ik hiertegenover zetten en hoe kan ik ook zorgen dat ik daar bewust mee omga? En wat is daarvoor nodig? En ik denk dat dat wel een eerste stap kan zijn. Bewustwording. En dan samen met je ecosysteem, maar ook verder kijken: wat wil ik dan wel, en wat is wel het doel dat ik wil bereiken als het niet lukt op deze manier?

00:23:17 - 00:23:23
CO-HOST: Maak je van tevoren daar ook afspraken over, dat je je bewust moet zijn van het onderdeel dat je bent in het ecosysteem?

00:23:23 - 00:23:35
JET KLAVER: Ja, en de canvassen die we hebben, hebben altijd een gezamenlijke droom. En met zo'n gezamenlijke droom bepaal je eigenlijk ook een beetje waar je naartoe wilt werken met elkaar. Dus dat is wel een onderdeel ervan, ja.

00:23:36 - 00:23:49
HOST: Denk je dat we, zeg ik, bij de overheid, ik ben gewoon een podcastmaker, zich genoeg bewust zijn van het ecosysteem waar je deel van uitmaakt? En denk je dat we genoeg de kansen benutten die er zijn?

00:23:49 - 00:24:07
JET KLAVER: Ik denk op sommige gebieden niet. Er zullen zeker afdelingen zijn waar dat niet gebeurt, maar ik zie eigenlijk om me heen dat heel veel mensen heel goed op weg zijn. Zeker bij gemeenten, provincies zie ik gewoon echt dat mensen echt samenwerken met de partijen in hun gemeente of provincie. Dus dat is gewoon heel tof.

00:24:08 - 00:24:11
HOST: Ben jij een beetje wijzer geworden, Sarah? Heb jij nog een laatste vraag voor Jet?

00:24:11 - 00:24:28
CO-HOST: Ik ben veel wijzer geworden. Ik vind het een heel interessant concept. Ik denk dat het heel goed is om je daar bewust van te zijn. Maar ik ben wel benieuwd. Want jij bent nog heel jong, je zit ook vol in de innovatie, dus dat past denk ik ook bij je jonge geest. Wat is nou jouw droom voor de toekomst?

00:24:29 - 00:24:51
JET KLAVER: Mijn droom voor de toekomst is eigenlijk meer flexibiliteit. Een flexibele rol. Ik zei al eerder: ik was natuurlijk bezig met de Persoonlijke Regelingen Assistent destijds. Dus eigenlijk dat je de overheid nog dichter bij je hebt en echt proactieve dienstverlening hebt. Dus dat die technologie tussen overheid en burger gewoon samenwerkt. In Estland heb je gewoon één app en dan wordt alles gewoon geregeld.

00:24:51 - 00:24:52
CO-HOST: Mooi is dat.

00:24:52 - 00:24:53
JET KLAVER: Top.

00:24:53 - 00:24:58
CO-HOST: Sowieso is digitalisering en proactieve dienstverlening volgens mij een van de mooiste combinaties die er bestaat.

00:24:58 - 00:25:00
JET KLAVER: Ja, het is heel tof.

00:25:00 - 00:25:17
HOST: Jet, je bent relatief jong als ik je vergelijk met de andere gasten die we hebben in deze serie. Maar ik stel aan het einde van de podcast steeds dezelfde vraag, dus die ga ik gewoon aan jou voorleggen ook. Op welke manier wil jij de wereld achterlaten voor de generaties die na jou op jouw stoel zitten?

00:25:17 - 00:25:46
JET KLAVER: We hebben best veel studenten die we begeleiden bij Digicampus, dus daar ben ik behoorlijk direct eigenlijk al mee bezig om die op te leiden hiermee bezig te zijn. En wat we dus wel altijd meegeven is dat je onderdeel van het geheel bent. Dus met interviews zoveel mogelijk verschillende partijen vanuit zo'n 'quadruple helix'-gedachte samenbrengen. Dus eigenlijk altijd je overheid, je wetenschap, je eindgebruiker of samenleving en bedrijven meeneemt in waar je mee bezig bent.

00:25:46 - 00:25:48
HOST: Het gaat allemaal over samenwerken, hè, Sarah?

00:25:48 - 00:25:49
CO-HOST: Ja, prachtig.

00:25:49 - 00:25:50
HOST: Daar ben je dol op.

00:25:50 - 00:25:50
CO-HOST: Daar hou ik van.

00:25:51 - 00:25:57
HOST: Dank je wel, Jet, voor dit gesprek. En dank je wel ook, Sarah. Waar kunnen onze luisteraars al die andere mooie afleveringen luisteren?

00:25:57 - 00:26:01
CO-HOST: Jullie kunnen de afleveringen van Bits en Beleid luisteren op je favoriete podcastapp.

00:26:01 - 00:26:02
HOST: Dank je wel.

00:26:02 - 00:26:03
JET KLAVER: Dank je wel. Leuk.

Podcast Bits en Beleid: Inzet nieuwe technologieën. Gast: Ger Baron, Chief Technology Officer bij gemeente Amsterdam.

00:00:01 - 00:00:49
CO-HOST: De metaverse is dood. Zo luidde een kop die ik onlangs las. Meta startte die hype in 2021. VR brillen op voor een tweede digitale leven. Virtueel Land werd toen nog voor tonnen verkocht. Nu zijn deze werelden een niemandsland. Meta's Metaverse trok in 2025 soms maar twaalf gebruikers. Meta had er 70 miljard in gepompt. Stel je voor dat onze overheid het voorbeeld van Meta had gevolgd en honderden miljoenen had gestoken in een technologie die niks had opgebracht. Tegelijkertijd hebben we wel kansen gemist, zoals het opzetten van een Europese cloudinfrastructuur. Nu zijn we afhankelijk van Amerikaanse clouddiensten. Nieuwe technologieën kunnen gave dingen, maar het hoe en wat heeft vaak zichzelf nog niet bewezen. We kunnen niet alles klakkeloos omarmen, maar we kunnen ook niet altijd de kat uit de boom kijken. Hoe prik ik als ambtenaar door die hype heen? En hoe bepaalt een organisatie welke innovatie morgen waarde toevoegt en welke niet?

00:00:51 - 00:01:12
HOST: Dit is Bits en Beleid. In deze podcast duiken we in de digitale transitie van de overheid. Samen met jonge ambtenaren praat ik met deskundige en ervaren collega's. Wat komt er op ons af? Wat vergt dit van leiderschap? En welke kansen en dilemma's zien we? Dit is een podcast van de Rijksacademie voor Digitalisering en Informatisering Overheid en wordt mogelijk gemaakt door CIO Rijk.

00:01:12 - 00:01:26
GER BARON: Willen we dit eigenlijk? Zouden we AI willen gebruiken? En dan als daar de conclusie is 'Nou ja, het heeft potentie', dan pas gaan we met de mensen van de privacy, security, et cetera aan de slag, en gaan we echt kijken: wat mag, wat kan, wat past binnen de wet? Is het ingewikkeld? Is het risicovol?

00:01:26 - 00:01:31
HOST: Co-host vandaag is Jannes Burger, AI Business Developer bij de Belastingdienst.

00:01:31 - 00:01:41
CO-HOST: Vandaag hebben we het over hoe je de keuze maakt om een nieuwe technologie wel of dan niet te omarmen. Welke afwegingen moet je maken? We zijn vandaag op bezoek bij Ger Baron, de Chief Technology Officer bij gemeente Amsterdam.

00:01:42 - 00:01:47
HOST: Jij bent literatuurwetenschapper en filosoof, en nu CTO.

00:01:47 - 00:02:22
GER BARON: Ja, eigenlijk literatuurwetenschapper, maar ik praktiseer heel veel filosofie, dus daarom noem ik dat vak erbij. Maar daar zit geen studie achter. Omdat ik denk dat dat eigenlijk misschien wel de belangrijkste kant is om naar technologie te kijken. Ik ben Chief Technology Officer van de gemeente Amsterdam sinds 2014. En in die rol probeer ik de gemeente Amsterdam te helpen om te kiezen: welke technologie moeten we iets mee en moeten we niet iets mee? En dat is niet alleen maar op het niveau van de werkplek. Maar dat is ook: wat is de impact van TikTok, Instagram, AI op de samenleving? En hoe moeten we daar iets mee?

00:02:22 - 00:02:31
CO-HOST: Ja, ik begreep dat je met al die nieuwe technologieën een nieuw type overheid zou willen hebben. Wat bedoel je met een nieuw type overheid? En wat komen we dan op dit moment te kort als overheid?

00:02:31 - 00:03:45
GER BARON: Ja, wat een leuke vraag. Ik moet me even inhouden om niet 1,5 uur lang een betoog te gaan beginnen. Nee, kijk, wat ik denk is dat je... In veel industrieën zie je denk ik, sinds de komst van het internet een beetje in de jaren tachtig, zie je nu een best wel grote disruptie in het aantal bedrijven wat nu heel dominant is. Dat zijn vaak bedrijven die 'digital first' zijn opgebouwd. Dus bij banken bijvoorbeeld hebben we het niet zoveel meer over banken, maar hebben we het veel over fintech. Een fintech als Adyen is een heel ander bedrijf dan een klassieke bank als ING of Rabobank. En ik denk dat als je mee wilt in deze samenleving, dat je dan... De parallelbank fintech gaat denk ik ook voor de overheid voor een deel wel op. We zouden dus eigenlijk een overheid... En het woord 'overheid' zijn die grote gebouwen in Den Haag, in mijn beeld. Terwijl je misschien wel een GovTech zou moeten hebben als je een beetje dezelfde metafoor gebruikt. En dat vergt een andere manier van denken, andere snelheid, andere principes. Misschien in het ontwerp. Misschien is 1848 heel goed in juridische zin, maar niet zo heel erg goed voor de grote top-down organisaties die we nog zijn. Dus ik denk dat we een ander type overheid nodig hebben. Dat hoeft niet volgende week. Daar moeten we even tijd voor nemen. Maar ik denk uiteindelijk om te kunnen voldoen aan het digitale tijdperk en dan gewoon overheid te kunnen zijn, moeten we iets nieuws. En misschien moeten we het woord overheid afschaffen zelfs.

00:03:45 - 00:03:51
CO-HOST: Ik probeer nog een beetje te onderzoeken wat dan nou eigenlijk die grote verandering is in de overheid die je dan zoekt.

00:03:51 - 00:04:45
GER BARON: Nou ja, mag ik dan een voorbeeld geven om daarop in te spelen? Kijk, als je naar banken kijkt: iedereen heeft tegenwoordig een 'Mijn bank'-omgeving waar je eigenlijk gewoon zelf je financiële zaken regelt, zeg maar. Niemand wil nog naar een balie van een bank. Tenzij je echt een complexe vraag hebt, denk ik. Of niet met digitaal kan omgaan. Maar het gros van de mensen wil gewoon lekker zijn eigen bankzaken doen. Zelf bepalen of je een beleggingsrekeningetje opent of een crypto koopt, et cetera. Dat is eigenlijk heel normaal geworden. In de overheid zijn we nog afhankelijk van waanzinnig grote systemen, van mensen die alles voor ons moeten regelen qua voorzieningen. Beoordelingen gaan nog supertraag eigenlijk. Met allerlei papieren die je soms ook nog moet inleveren uiteindelijk. Terwijl veel van die dingen kun je natuurlijk gewoon best proactief ter beschikking stellen met een ontwerp dat daarop ingericht is. Dus ik denk dat we nog veel te veel van die papieren structuren hebben, met veel te veel ambtenaren in veel te hoge torens, die eigenlijk niks met de werkelijkheid te maken heeft, maar waar abstractie eigenlijk nog dominant is in het model zoals we werken.

00:04:46 - 00:04:51
CO-HOST: En jullie willen denk ik met nieuwe technologieën een deel van die nieuwe overheid creëren dan?

00:04:51 - 00:04:59
GER BARON: Ja. Mijn beeld is dat een gemeente, een lokale overheid in brede zin, eigenlijk nog het meeste klantcontact heeft, zou je kunnen zeggen.

00:04:59 - 00:05:00
CO-HOST: Ja, dat geloof ik wel.

00:05:00 - 00:05:25
GER BARON: En wij zouden dat kunnen opbouwen van: wij zijn de interface, zou je kunnen zeggen. En de rest van de overheid, als je een techniek hebt, is een soort cloud met diensten en producten eigenlijk zeg maar, waarbij je continu die verbinding moet maken: hoe landt het in de praktijk? Want een van de grootste risico's van digitalisering is dat we denken dat het abstract is, terwijl digitalisering ook altijd een fysieke plek heeft. Dus een datacenter. En als een kindje gepest wordt online, dan zit die in een hoekje ergens te huilen. Dat heeft ook een fysieke component.

00:05:25 - 00:05:44
CO-HOST: Precies. En dat is precies waar we het vandaag over willen hebben. Ik wil eigenlijk aan het eind van deze podcast een stappenplan kunnen maken van: oké, hoe maak je dan zo'n keuze, een praktische overweging, van welke technologie, welke innovaties er van buitenaf komen en welke ik ga omarmen, en dus praktisch mee aan de slag ga?

00:05:44 - 00:05:53
GER BARON: Een mooi doel voor dit gesprek. We eindigen met een stappenplan. Wat een mooie conclusie zal dat zijn.

00:05:57 - 00:06:01
CO-HOST: Dus om hiermee te beginnen hoor ik graag welke jullie tech nu mee bezig zijn.

00:06:01 - 00:06:39
GER BARON: Ja. En misschien heel kort. Een heel klein beetje de overweging. Ik zie onze rol niet als uitvinders. Dus wij zitten niet in de in de kwantummechanica na te denken over hoe de volgende klok eruitziet. Wat we wel doen is kijken: wat speelt er in de wereld? Wat is relevant voor, in mijn geval, Amsterdam? Vervolgens gaat het over: wat is de rol van de gemeente Amsterdam? Want er is ook heel veel tech dat heel veel impact heeft op de stad, maar misschien niet per se voor de gemeente. Of ook wel. Dus hoe verhouden we ons tot tot TikTok, tot Instagram, tot Uber, tot Airbnb? Allemaal tech die we niet zelf beheren of ontwikkelen, maar waar we wel impact van in de stad zien.

00:06:39 - 00:06:42
CO-HOST: Zeker impact op jullie leefomgeving. Heel erg in Amsterdam ook.

00:06:42 - 00:07:03
GER BARON: Mijn allereerste projectje weet ik nog heel goed. In 2014/2015 was dat. Dat ging over Pokémon Go. En toen stond er een PokéStop op de Wibautstraat. En dat was gevaarlijk, want mensen liepen de Wibautstraat op. Dus of ik kon zorgen dat de PokéStop wegging. Nou, dat vond ik een heel mooi voorbeeld hoe digitaal en fysiek samen zijn eigenlijk.

00:07:03 - 00:07:09
CO-HOST: En hoe heb je dat aangepakt? Weet je dat nog een beetje? Is dat gesignaleerd binnen de organisatie? Naar wie ben je toegestapt?

00:07:09 - 00:07:11
GER BARON: Nou ja, ik ben toen gaan bellen, dus ik heb uiteindelijk gewoon...

00:07:11 - 00:07:12
CO-HOST: Met wie ben je gaan bellen?

00:07:12 - 00:08:15
GER BARON: Met de makers van Pokémon. [GELACH] Net als heel veel andere gemeenten in de wereld op dat moment overigens. Het leuke van voor Amsterdam werken is dat mensen nog wel eens een telefoon opnemen. Dat klinkt lullig, maar als je een kleine gemeente bent, dan gebeurt dat wat minder vaak. Maar goed. Dus ik zie mijn rol als kijken: wat gebeurt er in de wereld? Hoe is het relevant voor de stad Amsterdam? Wat moet de gemeente Amsterdam ermee? En dan pas gaan we naar projecten kijken. Dus dan kijken we naar AI. Dat is een mooi voorbeeld. Heeft impact op de economie, heeft impact op de gezondheidszorg, op onderwijs. Hé, maatschappelijke sectoren. Daar moeten we iets mee. Vervolgens gaan we kijken: wat is de impact op die sectoren? We maken elke paar jaar een soort trendanalyse, een techradar noemen we dat, waarbij we zeggen: 'Deze technologieën hebben nu dusdanig impact op Amsterdammers. Daar moeten we iets mee.' Dat is één kant. En de andere kant: misschien moeten we als organisatie daar ook iets mee. Dat is een ander type vraagstuk. Dus bij mij zijn er altijd twee typen vraagstukken. Wat is de impact op de stad? Allerlei partijen waar we samen mee werken, de Amsterdammer. En twee, wij zijn natuurlijk ook gewoon een partij in de stad: wat moeten we er als organisatie mee? Dat is voor mij een ander type vraagstuk.

00:08:15 - 00:08:41
CO-HOST: Ja, en ik wil graag focussen op het tweede vraagstuk. We hebben hier een podcast voor ambtenaren die graag ook zelf misschien projecten willen omarmen van nieuwe technologie en eigenlijk denken van: maar waar begin ik überhaupt? Wie benader ik? Hoe moet ik hier een ethische keuze over maken? Zeker als het gaat over technologie zoals AI, dat er heel vaak toch wel echt zo'n scherp randje aan zit waar je niet zomaar door kan banjeren zonder er even bij stil te staan.

00:08:41 - 00:09:10
GER BARON: Het belangrijkste criterium voor ons is altijd, waarbij ik ook... Dat zei ik net ook al: wij zijn geen uitvinders. Wij kijken: wat is er en wat kunnen we gebruiken eigenlijk? We houden dingen in de gaten. We werken samen met alle kennisinstellingen die dat al op veel langere termijn doen uiteindelijk. Bijvoorbeeld de hele cryptobeweging of de kwantumbeweging. Vooralsnog zeggen we: dat is vast relevant een keer, maar die laten we nog even. Daar gaan we het over hebben als het voor ons relevant is. Want ik vind ons als gemeente niet een partij die te veel kan investeren in dingen die misschien relevant zijn.

00:09:10 - 00:09:12
CO-HOST: En hoe is AI daar anders in?

00:09:12 - 00:09:58
GER BARON: Algoritmes zijn natuurlijk typisch iets wat we al decennia overal in gebruiken. Sinds we computers hebben natuurlijk. Maar een mooi voorbeeld. Een jaar of tien geleden zijn we daar echt actief mee begonnen, met een klein team. En toen dachten we heel erg nadrukkelijk van: ja, hoe doen we dit nou op een verantwoorde manier? En toen zijn we eerst gaan nadenken over: wat is er nou nodig om dit verantwoord te kunnen doen? En toen zijn we gaan nadenken over: wat voor proces moet je dan doen? Toen hebben we bijvoorbeeld het concept van een algoritmeregister verzonnen samen met een aantal anderen. Toen zijn we samen met Helsinki zo'n ding gaan bouwen. Want ik geloof er erg in dat je dingen moet bouwen en niet alleen maar opschrijven. Dingen maken, laten zien. En uiteindelijk hebben we dat gelobbyd naar de Europese Commissie en is het een soort Europese standaard geworden en heeft de rijksoverheid het overgenomen.

00:09:58 - 00:09:59
CO-HOST: Heel netjes.

00:09:59 - 00:10:00
GER BARON: Dat gaat niet altijd zo.

00:10:00 - 00:10:07
CO-HOST: Bedoel je met de Europese standaard de verplichting in de nieuwe AI-wetgeving over het registreren?

00:10:07 - 00:10:28
GER BARON: Dat bedoel ik inderdaad. Dus overheden moeten nu registreren welke algoritmes ze gebruiken, welke data ze hebben ontwikkeld, biasanalyses, et cetera. Dus dat was een manier. En ons doel was nu helemaal niet om zoiets in zichzelf te maken, maar we hadden gewoon iets nodig waardoor we voor onszelf konden laten zien aan Amsterdammers: wat doen we nou eigenlijk met welk algoritme en wat precies?

00:10:31 - 00:11:06
HOST: Eventjes concreet. Iemand roept op een vergadering hier op het stadhuis: 'Bij dit project vind ik dat we AI moeten inzetten. Volgens mij kunnen we daar een mooi modelletje voor bouwen.' En dat kan te maken hebben met uitkeringen, met geld of met de manier waarop de verkeersstromen georganiseerd worden. Wat is dan vervolgens het traject? Want je wilt natuurlijk niet AI inzetten om AI in te zetten. Het moet daadwerkelijk functioneel zijn, neem ik aan. Dat is natuurlijk wat je steeds hoort. Het is geen doel op zich. Et cetera. Wat is dan vervolgens het proces dat in gang wordt gezet? Vooral hoe jij vindt dat het in gang zou moeten worden gezet op zo'n afdeling.

00:11:07 - 00:11:41
GER BARON: Ik vind het een mooi voorbeeld. Dit gebeurt natuurlijk dagelijks. Ik krijg natuurlijk dagelijks, nou ja, wekelijks mailtjes, telefoontjes waarop mensen zeggen: 'goh, ik moet iets bezuinigen' of 'ik heb dit weekend iets.' 'Ik heb een sinterklaasgedicht gemaakt met AI, dus daar kunnen we vast nog iets anders mee.' Dat is toch een beetje het achterliggende niveau vaak. Maar er zijn heel veel mensen die ideeën hebben met AI. We hebben een expertisecentrum voor AI, met een AI-balie heet dat, waar mensen zich kunnen melden. En dan denken we mee. Dan is heel vaak de conclusie: Nou, supergoed idee, zou ik zonder AI doen. Ik zou gewoon iemand achter een balie zetten. Dat is goedkoper, duurzamer, effectiever, vriendelijker, et cetera.

00:11:41 - 00:11:51
CO-HOST: En welke soort van diensten hebben jullie onder die AI-balie? Is het helemaal van a tot z? Als ze een goed idee hebben bijvoorbeeld, ga je het helemaal naar de implementatie toe tillen?

00:11:51 - 00:12:25
GER BARON: In principe hebben we dat op die manier nu georganiseerd. Dat is pas sinds een maand of vijf hoor. We zijn er al wat langer mee bezig. Wat we al langer doen, en dit is nu de eerste fase eigenlijk, is dat we helpen verkenningen doen. Dan gaan we met ze in gesprek. Wat wil je precies? Waar heb je het eigenlijk over? Weet je wat AI is? Risico's. Alles. En dan gaan we gewoon een traject in waarbij we meestal eindigen met een prototype, omdat we vaak willen laten zien wat AI doet. Dus we leveren eigenlijk wel papier op, maar we leven eigenlijk ook altijd een prototype van wat AI zou kunnen doen. En soms is dat gewoon een serie prompts in een LLM, dus is dat niet zo spannend. Soms maken we ook iets aparts.

00:12:25 - 00:12:26
CO-HOST: Misschien een demofilmpje.

00:12:26 - 00:12:30
GER BARON: Een demofilmpje, maar we maken altijd iets 'clickables', et cetera.

00:12:30 - 00:12:31
CO-HOST: Iets tastbaars.

00:12:31 - 00:12:53
GER BARON: Ja, omdat dat toch vaak meer een beeld geeft van: hoe kan het ons helpen? En dat hebben we een paar keer heel succesvol gedaan. En toen hebben we gezegd: Nu moeten we ook gaan nadenken over schaling. Want AI wordt nu wel meer standaard. Alles wordt AI genoemd ook natuurlijk. We hebben nu zeventig softwarepakketten waar iets van AI in zit geloof ik. Dus je moet er iets mee. Maar wat we zeggen: we willen zelf er controle over houden.

00:12:53 - 00:13:02
CO-HOST: Je noemde net het algoritmeregister. Dat is natuurlijk een manier om verantwoording af te leggen, maar dat is natuurlijk niet de eerste keer dat je je afvraagt van of jouw nieuwe algoritme of nieuwe AI-tool wel ethisch is.

00:13:04 - 00:13:39
GER BARON: Wat we met die verkenningen doen, is mensen echt even meenemen: wat doen we eigenlijk? Wat willen we eigenlijk? Wat is AI? En dan is de fundamentele vraag in het begin altijd niet eens: mag niet. We hebben de Tada-waarden die we volgen, heet dat. Maar ook een ethische bijsluiter die we van tevoren altijd doen, waarbij we eerst eens nagaan: willen we dit eigenlijk? Zouden we AI willen gebruiken? En dan als daar de conclusie is 'nou ja, het heeft potentie', dan pas gaan we met de mensen van de privacy, security, et cetera aan de slag en gaan we echt kijken: wat mag, wat kan, wat past binnen de wet? Is het ingewikkeld, is het risicovol?

00:13:39 - 00:13:59
CO-HOST: Ik zit nu meteen aan het stappenplan te denken dat we gaan maken. Dan heb je dus eerst het idee van: moet je überhaupt AI willen hiervoor? En de tweede vraag is van: oké, als we AI willen hiervoor, willen we dat op een ethisch vlak gaan zien. En dat is blijkbaar dus iets wat jullie doen voordat überhaupt de beveiliger erbij komt, datamanagement, alles.

00:13:59 - 00:14:15
GER BARON: Zeker. En dan gaan we ook naar de duurzaamheid kijken en dat soort afwegingen. Dus dat is nog los van de ethiek. Dat zit vaak toch aan: wat betekent dat voor Amsterdammers? Zit er bias en dat soort vraagstukken in. Maar duurzaamheid hoort ook in dat rijtje eigenlijk. Maar goed, dat doen we pas als we weten wat voor AI we willen hebben, want dat is toch altijd nog relevant.

00:14:15 - 00:14:25
CO-HOST: We hebben bij de Belastingdienst natuurlijk onze eigen ethische en AI-kaders. En wij hebben duurzaamheid wel gewoon bijgevoegd bij de ethische fase. Dat is gewoon onderdeel van de ethiek die wij behandelen.

00:14:25 - 00:14:30
GER BARON: En zit er dan ook een soort technologiekeuze aan het begin? 'We adviseren u dat ook aan het begin van zo'n traject.'

00:14:30 - 00:14:47
CO-HOST: We hebben niet echt per se een vast traject in die zin. Daar zijn we nog mee bezig. Maar we hebben wel een bepaald ethisch kader waar we onderwerpen aan behandelen. Technologie is natuurlijk eentje daarvan. Je hoeft niet altijd AI te gebruiken om vliegen dood te slaan.

00:14:47 - 00:15:04
GER BARON: Misschien wel, want dat is voor ons heel relevant in ieder geval. We hebben natuurlijk, in de belasting waarschijnlijk nog veel meer, allemaal leveranciers die ook van alles doen. De Copilots van deze wereld zijn altijd een beetje het flauwe voorbeeld natuurlijk. Ik weet niet of jullie dat gebruiken. Maar dat zijn allemaal dingen die gewoon naar binnen worden geknald natuurlijk.

00:15:04 - 00:15:09
CO-HOST: Precies. En we krijgen ook heel veel vragen van leveranciers van: hé, we hebben AI-tooling die we aan kunnen zetten voor jullie.

00:15:10 - 00:15:10
GER BARON: Gratis het eerste jaar.

00:15:10 - 00:15:25
CO-HOST: Gratis het eerste jaar. Dat soort dingen. En dan zitten wij met de vraag van: oké, ja of nee? Hoe pakken jullie dat aan met die vragen? Wij hebben een hele grote organisatie, dus we zitten niet per se dat we denken van: oh, er zit een of ander mannetje die daar ja of nee op mag zeggen.

00:15:25 - 00:15:38
GER BARON: Wat we doen is... We hebben een gecentraliseerde compliance-afdeling. We hebben een gecentraliseerd AI-expertiseteam. En in principe wordt elk AI-traject dat we doen beoordeeld, begeleid moet ik zeggen, door het expertiseteam.

00:15:38 - 00:15:45
CO-HOST: En met gecentraliseerd bedoel je: het maakt niet uit of je schoonmaker bent of hier beleidsmedewerker. Het is allemaal dezelfde balie waar je naartoe gaat.

00:15:45 - 00:16:04
GER BARON: We hebben in 2022 vrij fors gereorganiseerd, waarbij we dit soort processen eigenlijk... We werken natuurlijk decentraal, we zitten overal, maar we zijn centraal georganiseerd. Dus we detacheren mensen. Maar dit proces hebben we nog centraal georganiseerd. Het grote doel is uiteindelijk natuurlijk dat we dit gewoon een regulier proces maken, en niet meer een speciale AI-afdeling nodig zouden moeten hebben.

00:16:04 - 00:16:14
HOST: En dat team helpt dus om te bepalen: is dit inderdaad een oplossing voor het probleem dat we hebben? En meteen het ethische kader vaststellen.

00:16:14 - 00:16:50
GER BARON: Daar begint het mee. Jazeker. En er wordt ook bepaald: is dit potentieel laag, hoog, midden risico? Dat doen we aan het begin. Daar hebben we ook een tool voor gemaakt, zodat je ook weet: met hoeveel aandacht gaan we hiermee aan de slag? Schoonmaken bijvoorbeeld is een mooi voorbeeld. Hoe vol de afvalbak is, is een ander type vraagstuk dan 'krijg je een uitkering, ja of nee?' Dus als er geen persoonsgegevens in zitten, heb je gewoon een ander type vraagstuk. Kun je met zo'n afvalbak nog gaan nadenken over, kunnen we dan in de gaten houden hoeveel nummer achterin gooit elke maand? Nou ja, dat zou theoretisch met een algoritme kunnen, maar dat is net even iets meer 'farfetched' dan persoonsgegevens bijvoorbeeld.

00:16:52 - 00:17:03
HOST: En wanneer kom je dan op het punt dat je gaat bekijken: kunnen we dit wel betalen? Zijn onze mensen wel handig genoeg om dit daadwerkelijk tot leven te wekken? Wanneer komt dat in het traject?

00:17:05 - 00:18:23
GER BARON: Ethiek. Dan kijken we: wat voor AI zou je willen en hoe ingewikkeld is dat dan? Dan gaan we parallel en gaan we een businesscase maken eigenlijk. En in je businesscase zit inderdaad ook de competenties. Kunnen we dit zelf? Hebben we externe partijen nodig? We zijn nu pas voor de eerste twee, drie trajecten echt aan het opschalen, aan het implementeren? Daar leren we ook heel veel van. En dat gaan we ook niet allemaal alleen kunnen denk ik. Dus we hebben nu een paar mantelpartijen die ons kunnen helpen met bijvoorbeeld de verandermanagement-kant, zeg maar. Verandermanagement kun je op verschillende manieren naar kijken. Maar als je met AI gaat werken betekent dat je mensen moet trainen. We moeten ook stoppen met andere dingen. En je moet een proces vaak opnieuw ontwerpen. Mijn frustratie is dat toen we internet kregen in deze organisatie, zijn we niet op een andere manier gaan werken. Toen zijn we eigenlijk gewoon pdf's gaan versturen in plaats van brieven, naar veel meer mensen dan dat we die brieven stuurden eigenlijk, omdat de CC zo lekker gemakkelijk was. Nou, ik hoop dat we met AI niet een persoon vervangen door een AI-agent en op die manier naar de wereld gaan kijken, maar ik hoop dat we onze processen ook daadwerkelijk op een andere manier gaan inrichten. Misschien is dat wel even wat ik bedoelde met dat we naar een GovTech moeten en niet bij de overheid moeten blijven hangen. Want als we gewoon hetzelfde blijven doen, dan krijg je nog steeds sequentiële processen waar heel veel mensen sequentieel naar kijken. Als we beleid maken, dan zijn we zo negen maanden verder. Terwijl als je met z'n allen in een ruimte gaat zitten en je hebt voldoende informatie om het te ondersteunen, dan ben je binnen twee dagen een heel eind.

00:18:23 - 00:18:28
CO-HOST: Ik ga gemeente Amsterdam heel goed in de gaten houden, want bij de Belastingdienst kunnen we daar nog veel van leren denk ik.

00:18:29 - 00:19:41
GER BARON: Ik denk dat elke overheid hiermee worstelt, zeg maar. En wij gaan nu weer de volgende reorganisatie in. En dat blijft ook nog wel even. En ik hoop dat we nu daadwerkelijk echt stappen nemen. Dus ik hecht er ook altijd aan dat we de ontwerpers meenemen in dit soort trajecten. Dus niet alleen maar techneuten. Maar het is eigenlijk een ontwerpvraag. En gebruik het verantwoord is een ontwerpvraag voor een deel, maar ook: wordt het proces nou echt effectiever? En beleid vind ik een mooi voorbeeld. Wij hebben in deze organisatie 1157, het helpt altijd om getallen te noemen, klinkt altijd heel slim, mensen die beleidsmedewerker achter hun naam hebben. Er zijn nog veel meer mensen met beleid bezig, denk ik. Dat is gewoon echt heel veel als je erover nadenkt. Maar die zijn vooral bezig met vergaderen met elkaar en processen te organiseren. Want als je kijkt hoeveel beleid wij elk jaar vaststellen, is dat een stuk overzichtelijker. Dus het is gewoon heel interessant hoe we ons hebben ingeregeld in 42 directies die allemaal hun eigen dingetje doen. Anno deze tijd, Anno 2026, is het niet meer helemaal logisch om het op die manier te doen. Dat wil niet per se zeggen dat je alleen maar minder mensen nodig hebt. Want een voorbeeld. Ik weet niet of het nog precies klopt, maar ik denk het wel. Walmart heeft in de VS meer omzet dan Amazon en een stuk minder werknemers. Dus het is niet zo dat digitalisering betekent dat je op minder mensen toe kan. Dat is ook zo'n gezellig misverstand, zeg maar.

00:19:42 - 00:20:04
CO-HOST: Ja, dat merk ik ook heel erg in mijn veld. Dat mensen denken van 'oh, je bent van de AI, jij gaat zorgen dat er minder werknemers zijn.' En ik denk van 'nee, ik ga alleen maar jullie meer werk geven.' Want naast dat je misschien bepaalde processen sneller kan doen, moet je ook heel goed die AI in de gaten houden. Je moet allemaal processen opstellen over wat er gebeurt als er iets mis gaat. En er komt veel meer werk bij kijken dan mensen over het algemeen bedenken.

00:20:04 - 00:20:07
GER BARON: Je zegt eigenlijk: op korte termijn levert het helemaal geen arbeidsplaatswinst op eigenlijk?

00:20:07 - 00:20:13
CO-HOST: Op de korte termijn is het vooral heel veel investeren. En dat valt sommige mensen toch wel vies tegen, hoeveel dat kost.

00:20:13 - 00:20:26
GER BARON: Ja, ook omdat denk ik dat... Kijk, met het sturen van die brief. Dat hebben we gewoon heel lang volgehouden. En nu verwachten mensen ook heel veel snellere upgrades en updates van dienstverlening natuurlijk. Dat dat vooringevuld is bij de Belastingdienst, verwachten we nu eigenlijk al gewoon.

00:20:26 - 00:20:42
CO-HOST: Je kunt niet meer als een organisatie veel verder zijn dan de andere, want anders.... Dat vertrouwen in de overheid is over het algemeen geijkt op: hoe goed gaan die processen bij mij? En als het ergens fout gaat, is dan meteen het vertrouwen in de hele boel weg?

00:20:42 - 00:20:47
GER BARON: Volgens mij is er nu wel een nieuwe staatssecretaris die de opdracht heeft om dit eenvoudiger te maken, dus ik hoop dat die dat ook oppakt.

00:20:49 - 00:21:19
HOST: Het is natuurlijk niet altijd makkelijk, want ik vond die observatie van Jannes helemaal aan het begin van deze podcast over Meta... Er worden miljarden in gestoken en als je als overheid op die trein springt, dan zit je nu gewoon met lege handen en een lege portemonnee. Er zijn natuurlijk veel beloftes, er is veel hype. Jullie wilden met behulp van AI bijvoorbeeld de bijstand efficiënter maken. En dat pakte ook eigenlijk niet zo goed uit achteraf. Kun je ons even meenemen? Wat gebeurde daar?

00:21:19 - 00:22:28
GER BARON: Eigenlijk is dat een heel fijn traject geweest in de zin van heel leerzaam. Wat we wilden doen was eigenlijk aan de kant van onze uitkeringen, bijstand onder andere, kijken: kunnen we met een algoritme mensen iets laten invullen en automatisch zeggen: Ja, je hebt hier recht op, maar je hebt ook nog hier en hier en hier recht op. En konden we dat doen op een manier zonder bias, dus dat we niet de ene persoon wel iets adviseren en de ander niet. Dat is natuurlijk altijd even zoeken. En daar hebben we van gezegd: Nee, we gaan hier een wat groter traject van maken met externe partije, met de Hogeschool van Amsterdam. Hans de Zwart is een hogeschooldocent die daaraan meewerkte. We gaan de gemeenteraad meenemen. We gaan een wethouder meenemen. We doen dat 'full-blown'. De journalisten meegenomen. Laten we dit nou eens helemaal full-blown van voor naar achter doorlopen hoe zo'n proces eruitziet. Nou, dat vonden we superspannend natuurlijk, want iedereen kijkt mee. Heel blij dat we dat gedaan hebben. Heeft uiteindelijk best heel veel tijd en geld gekost om de conclusie uiteindelijk te kunnen trekken: we kunnen niet aantonen dat er geen bias is. Oftewel: we konden ook niet aantonen dat er wel bias was. Maar we konden niet aantonen dat er geen bias was.

00:22:28 - 00:22:29
CO-HOST: En daar sta je dan.

00:22:29 - 00:22:52
GER BARON: En toen was vervolgens het advies: Nou, je zou een veel grotere pilot moeten doen. En toen zeiden we: Ja, we hebben er nu 1,5 à 2 miljoen ingestopt aan allerlei bureaus, consulting, uren, oefenen, et cetera. Willen we dat nog? Of zeggen we: ergens houdt het op. Dus een heel leuk traject eigenlijk, zeg maar. Dus er is niet aangetoond dat het niet werkt, maar er is ook niet aangetoond dat het altijd werkt of goed werkt. We konden niet aantonen dat er geen bias was.

00:22:53 - 00:22:55
HOST: Blijf je dan als CTO toch een beetje met een zuur gevoel achter?

00:22:57 - 00:23:41
GER BARON: Ik vond het eigenlijk heel fijn, want het hele gesprek in de gemeenteraad hierover en met de wethouder waren gewoon hele goede gesprekken. En ik vind ook dat als we overwegingen maken, moeten we ook heel duidelijk zijn dat we het wel of niet kunnen doen. Dus als er twijfel is, moeten we het gewoon niet doen. We hebben er ook dusdanig veel van geleerd, denk ik, dat als we voortaan weer een testsetting moeten gaan doen, dan zullen we dat nu op een iets andere manier gaan doen en zullen we op een iets andere manier gaan proberen te bewijzen. Dus we hebben daar gewoon heel erg veel van geleerd. Is dat kostbaar? Ja. Is het fijn dat we dat deze keer zo goed gedaan hebben? Dat vind ik ook. Dus ik vond het ook het geld waard, in eerste instantie dan. Er zijn best andere dingen waarvan ik denk: daar kunnen we wat op bezuinigen. Maar hier dacht ik: Dit is gewoon goed gedaan. Alleen ja, de conclusie is wel: die tool hebben we nooit geïmplementeerd.

00:23:41 - 00:23:51
CO-HOST: Bij ons hebben we honderdduizenden ideeën over wat we kunnen innoveren. Maar we hebben ook maar beperkte capaciteit. Hebben jullie dat ook? Heb je ook vaak dat je gewoon op bepaalde dingen nee moet zeggen?

00:23:51 - 00:24:42
GER BARON: Zeker, we selecteren ook. We hebben organisatorisch een aantal clusters van directies. En daar hebben we nu een cluster portfolio mee gemaakt, waarbij we eigenlijk een soort selectie leidraad hebben met: hoe risicovol is het, hoe impactvol is het, wat kost het, et cetera. En dan is een beetje agile-achtig prioriteren zeg maar. En dan kiezen we er één of twee per cluster waar we tijd en energie in stoppen. En heel veel dingen dus ook niet. Zijn er dan geen organisatieonderdelen waar mensen een leuk idee hebben en lekker mee aan de slag gaan? Dat denk ik wel. Er is vast wel iemand die ergens een licentietje genomen heeft of zoiets. Maar in principe pas als het een beetje groot is, als het over implementatie gaat, dan doen we het via die lijn. Daarnaast heb ik elke maand een gesprek met de ondernemingsraad van de gemeente Amsterdam waar we dit ook bespreken. Die zijn heel bang voor personele consequenties. En terecht. Ik bedoel: gaan we zorgvuldig met mensen om? Het is niet eens zozeer 'gaan ze weg?', want daar hebben we het ook over gehad. Maar dingen veranderen.

00:24:42 - 00:24:50
CO-HOST: En zeker als het ook over implementatie gaat, dan gaat het ook niet van 'hoe krijg je mensen mee?', maar hoe maak je die technologie eigenlijk in samenwerking met die medewerkers?

00:24:51 - 00:25:07
GER BARON: En dat is superleuk om te doen eigenlijk. Ik ben er ook wel trots op hoe dat gaat, omdat we in principe zeggen 'we ontwerpen eerst omdat we eerst die proof of concept maken vaak.' Dat is altijd samen met de collega's. Dus we maken altijd samen met hen: 'Dit betekent dat voor jou werk. Als je hier klikt, dan gebeurt dit. Werkt dat wel goed? Moet er een andere knop, een andere kleur, een ander moment in het proces?'

00:25:08 - 00:25:09
CO-HOST: Ook een mooi ding om mee te nemen voor het stappenplan.

00:25:09 - 00:25:12
GER BARON: Ja, dat is leuk voor stappenplan, want dat is echt een hele andere dynamiek.

00:25:15 - 00:25:28
HOST: Laten we eens kijken of we de methode Ger Baron kunnen vangen in een stappenplan, aan de hand van een project dat nu loopt of een technologie waar jij nu naar aan het kijken bent. Wat zijn nou de eerste twee stappen? Die kennen we eigenlijk al, hè?

00:25:28 - 00:25:53
GER BARON: Ja, die hebben we net een beetje gehad. Dus we zeggen eigenlijk: is technologie de oplossing voor jouw probleem? Moet je dit wel willen? En twee: kun je dat op een verantwoorde manier? Kan het? Mag het? Et cetera. Dat zijn de eerste twee stappen. Daarna kijk je, stap drie kunnen we ook vast benoemen: is het eigenlijk haalbaar? Kunnen wij dit? Is het betaalbaar? Hebben we de goede mensen ervoor? Is het duurzaam genoeg of niet? Et cetera. Dat zijn eigenlijk, zou je kunnen zeggen, de eerste drie stappen die je aan de voorkant doet, voordat je nog iets gebouwd hebt.

00:25:53 - 00:26:01
HOST: En wie is hier dan leidend bij de beantwoording van deze vragen? Is dat degene die toevallig ook de leiding heeft over het project?

00:26:03 - 00:26:20
GER BARON: Ja, wij zorgen eigenlijk zoveel mogelijk regulier, zoals ik net zei. Dus we zorgen altijd voor dat de opdrachtgever, dus de directeur, uiteindelijk verantwoordelijk is. Wij zijn wel de mensen die het advies geven. En als het advies zegt 'het mag niet', dan is dat ook wel de conclusie vaak natuurlijk. Maar in principe zijn altijd de eigenaren van het project ook de mensen die over de implementatie zouden moeten gaan.

00:26:20 - 00:26:26
HOST: Wat verlang jij dan van hun kennisniveau over in dit geval AI of over de tech waarmee ze willen werken?

00:26:26 - 00:27:14
GER BARON: Heel interessante vraag. Dat is iets waar we nu heel druk mee zijn. Je verwacht dan eigenlijk dat ze een afweging kunnen maken zoals ze dat voor al het andere ook doen. Dat ze kunnen overzien: wat gaan we nu eigenlijk doen? Wat is de consequentie voor mensen? Wat zijn de technologische risico's? En daarbij adviseren wij gewoon, want we hebben daar best een team voor zitten. Maar we verwachten dat zij de verantwoordelijkheid kunnen nemen voor zo'n besluit. Dat is net even iets meer en iets ingewikkelder misschien dan dat is om bureaustoelen te bestellen bijvoorbeeld. We hebben samen met THNK, dat is de Creative School of Leadership, een training ontwikkeld voor managers in Amsterdam. Daar zijn we net mee begonnen. En alle managers zouden er dit jaar aan deel moeten nemen. Dat je vanuit je managementrol een besluit kan nemen, de goede vragen kan stellen, overzicht hebt, weet wat er gebeurt als het gaat over in dit geval technologie en vooral AI specifiek.

00:27:14 - 00:27:17
CO-HOST: En jullie sturen die mensen dan daarheen op het moment dat zij een project hebben?

00:27:18 - 00:27:48
GER BARON: Ja. En de vraag is: waar moet je beginnen? Moeten mensen het concept van data snappen voordat ze AI leren? Dan kun je zeggen: nou, doe lekker een AI-cursus en dan op YouTube een half uurtje en we gaan. Maar als je het concept bias niet snapt of het concept van data niet snapt, dan is het best een ingewikkelde training zeg maar. Dan ga je heel erg knikken, want het klinkt allemaal 'oh ja', maar het is best ingewikkeld. Dus we hebben nu eigenlijk een training van een dag gemaakt voor managers. We hebben duizend managers in de gemeente Amsterdam. En eigenlijk is mijn standpunt dat iedereen daar doorheen moet. We doen dat nu voor eerst met managers die daadwerkelijk dicht bij toepassingen van AI zitten.

00:27:48 - 00:27:58
HOST: Terug naar het stappenplan. Dat is een mooie stap. Wat is dan de vervolgstap? Wat moet er nog meer in onze praktische handleiding 'Ger Baron kijkt naar tech'? Wat moet daar nog in?

00:27:59 - 00:28:46
GER BARON: Ik geloof er heel erg in dat je dingen maakt. Dat zei ik net ook. En met gebruikers samen dingen test. Dus voordat je iets inkoopt, of het nou een financieel systeem is of een AI-systeem dat bedoeld is voor juridische vraagstukken, ga met mensen die ermee moeten werken, werken. Als je een ontwikkelteam hebt, kun je heel snel mock-ups maken en figma's maken. Gewoon om te kijken: hoe zou het in ons proces een plek kunnen hebben? En misschien moeten we het proces herontwerpen. Dat is dan de vijfde. Dat is eigenlijk van: hoe ontwerp je je proces? Want negen van de tien keer kan AI je huidige werk ondersteunen, dat is leuk, maar vaak pak je maar suboptimale winst dan uiteindelijk. Eigenlijk heb je een heel ander proces nodig vaak, waarbij je misschien al veel eerder het proces digitaliseert, waarbij mensen misschien ander werk moeten doen, waarbij je op een andere manier klantinteractie organiseert. Dat is best heel relevant, maar dat vergeten we heel vaak om dingen tot een succes te maken.

00:28:47 - 00:28:51
HOST: Dit is eigenlijk de stap die jij nu omschrijft om tot die GovTech te komen, toch?

00:28:51 - 00:29:20
GER BARON: Zeker. Daarvoor moeten we nog wat ministeries en dat soort dingen afschaffen, maar daar zit dan een deel van de businesscase. Nee, ik chargeer, maar het vergt echt iets anders. En de vraag is, en dat is een heel interessante vraag, voor alle ambtenaren ook, en dan kun je op verschillende manieren naar kijken: is de oplossing het aanpassen van het huidige? Of moet je naast het huidige iets nieuws bouwen? Dat vind ik gewoon een heel interessante vraag. En dat geldt voor elke industrie. Bij banken. ABN Amro had ook Adyen kunnen zijn. Of ING had ook Adyen kunnen zijn. Toch hebben ze het niet gedaan. En de marktwaarde van Adyen is groter dan van die banken.

00:29:21 - 00:29:39
CO-HOST: Mijn laatste stap is eigenlijk: hoe monitor je dit? Op welk punt ga ik denken van: misschien in plaats van dat het een nieuwe AI-technologie is, moet ik eigenlijk mijn proces herinrichten waar misschien helemaal geen AI aan te pas komt. Of we kunnen niet geen bias aantonen, dus we moeten eigenlijk de stekker eruit trekken. Wanneer doe je dat?

00:29:39 - 00:30:39
GER BARON: Ja, zeker. Terechte vraag. Ik denk inderdaad dat het een hele terechte vraag is. Het monitoren van AI, als het zelflerend is of generatief en je systemen vervangt, je moet eigenlijk continu blijven monitoren 'gaan we de goede kant op', want anders eindig je ergens waar je niet wil eindigen. In 2016 hadden we een project over de meldingen. Meldingen.amsterdam.nl hebben we toen gebouwd. Dat wordt inmiddels in veertig gemeenten gebruikt, dus heel erg aardig. Maar daarbij ontdekten we dat mensen in bepaalde delen van Amsterdam betere meldingen doen dan in andere delen. Dus we gingen twee keer zo vaak schoonmaken op een gegeven moment, als we het algoritme zouden volgen, daar waar mensen beter klaagden. 'Klaagvaardigheid' heeft het FD dat een keer genoemd in een artikel. Dat vond ik wel een mooi woord. Sommige mensen zijn klaagvaardiger dan anderen. En die gebruiken bijvoorbeeld het woord klacht. En als je het woord klacht gebruikt, daar moeten we iets mee. Meldingen hoeven we niks mee, maar met een klacht, daar moeten we iets mee. Een signaal hoeven we niks mee, maar een klacht moeten we wel iets mee. Dat moet je constant blijven monitoren. Dus dat is ook wat we elke stap van elk project doen. En daarom zeg ik: Je hebt niet per se minder mensen nodig. Je hebt ook mensen nodig die de monitoring gaan doen.

00:30:40 - 00:30:42
HOST: Oké, Jannes, we hebben een stappenplan. Kan je hiermee uit de voeten?

00:30:43 - 00:30:46
CO-HOST: Zeker wel. Ik heb heel wat om terug te brengen naar mijn organisatie.

00:30:48 - 00:31:06
HOST: Ik stel aan het einde van deze podcast altijd dezelfde vraag aan onze gast. Wat voor wereld, wat voor digitale wereld hoop je achter te laten voor de generatie van Jannes en diens generatiegenoten die straks het stokje van jou gaan overnemen? Is die GovTech dan al klaar of staat het dan in de steigers? Wat laat je achter voor hen?

00:31:07 - 00:31:29
GER BARON: Nou, ik hoop dat we de ruimte creëren eigenlijk om te maken wat nodig is. Dat wil zeggen: ik denk dat we nu nog een beetje aan het aanpassen zijn, het beste doen met wat we hebben. En ik hoop dat er zo meteen een hele generatie komt die zegt: Jongens, we gooien lekker weg wat er is en we maken zelf iets nieuws wat past bij deze tijd, deze generatie, deze manier van werken, deze mensen, de manier zoals we naar de wereld kijken.

00:31:30 - 00:31:31
HOST: Kun je daarmee uit de voeten, Jannes?

00:31:31 - 00:31:42
CO-HOST: Zeker wel. En ik vind het heel fijn om te horen dat er ook mensen van oudere generaties bezig zijn met die vernieuwing van de overheid.

00:31:43 - 00:31:45
HOST: Ger Baron, dank je wel voor je verhaal.

00:31:45 - 00:31:46
HOST: Dank je wel. Graag gedaan. Leuk.

Podcast Bits en Beleid: Afhankelijkheid van grote techbedrijven. Gast: Nolda Tipping-Griffoen, Chief Information Officer bij de Rijksuniversiteit Groningen.

00:00:01 - 00:00:39
CO-HOST: Digitale soevereiniteit. Het klinkt groot en beleidsmatig. Keuze voor grote gesloten ecosystemen waar je een stukje van je vrijheid voor inlevert. Je zit vast aan hun voorwaarden, hun functionaliteiten en hun prijs. En er uitkomen is zogezegd erg lastig. Misschien begint soevereiniteit gewoon met dat gevoel van afhankelijkheid. Het moment waarop je merkt dat je iets niet kunt veranderen, omdat het systeem onlosmakelijk ingeworteld zit in je alledaags: je communicatie, mails, overleggen, je content, je beslisprocessen, je informatiebronnen. En dan wordt de vraag vanzelf: heb ik hier eigenlijk nog iets over te zeggen? Hebben de overheden en semi-overheden op dit moment grip op onze digitale omgeving? Zo niet, hoe krijgen we die grip dan terug?

00:00:41 - 00:01:01
HOST: Dit is Bits en Beleid. In deze podcast duiken we in de digitale transitie van de overheid. Samen met jonge ambtenaren ga ik in gesprek met deskundigen en ervaren collega's. Wat komt er op ons af? Wat vergt het van leiderschap? En welke kansen en dilemma's zien we? Dit is een podcast van de RijksAcademie voor Digitalisering en Informatisering Overheid en wordt mogelijk gemaakt door CIO Rijk.

00:01:01 - 00:01:16
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: En je moet echt je medewerkers, je collega's meenemen. Dus het is echt niet alleen maar techniek. Misschien is de techniek nog wel het makkelijkst, maar een verandering in gedrag, een verandering in je cultuur van je organisatie, de dynamiek.

00:01:16 - 00:01:20
HOST: Co-host is Jannes Burger, AI Business Developer bij de Belastingdienst.

00:01:20 - 00:01:36
CO-HOST: Vandaag hebben we het over digitale soevereiniteit. We praten met Nolda Tipping-Griffioen, Chief Information Officer bij de Rijksuniversiteit Groningen. Ook is ze directeur bij het Center for IT. Ik las in een artikel van het Financieele Dagblad dat jullie universiteit van Big Tech af wil. Waarom?

00:01:36 - 00:02:41
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Wij vinden het als universiteit heel belangrijk dat we academische vrijheid borgen. En vorig jaar, toen werden we als het ware wakker. Toen werden er een aantal accounts afgesloten bij de International Criminal Court. En toen dachten wij: wacht even, wij hebben hier ook hoogleraren die dingen zeggen waar Trump het misschien niet mee eens is. En we willen zeker niet dat die killswitch ook bij ons wordt gebruikt. Dus dat is een van de redenen dat we dachten: wij moeten hier echt een standpunt innemen. De andere reden, die ik zelf heb, is dat ik het gewoon enorm irritant vind dat je in onderhandelingen met Big Tech gewoon een slechte positie hebt. En die licentieprijzen gaan enorm omhoog, maar je hebt geen alternatief. Eigenlijk gewoon een vendor lock-in. Dus ik zat sowieso al een tijd met: dit moet veranderen. Nou, op dat moment, ergens vorig jaar, kwamen een aantal zaken bij elkaar. En toen heeft het bestuur van onze universiteit en een hele grote groep mensen gezegd: wij moeten iets doen, wij willen een standpunt innemen en wij willen beginnen met verandering.

00:02:41 - 00:02:46
HOST: En dan heb je het over Big Tech. Waar moet ik aan denken dan? Zijn dat echt de Microsofts, de Facebooks?

00:02:46 - 00:03:08
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Ja, ja, ja. Ze worden ook wel de hyperscalers genoemd. Maar dan hebben we het inderdaad over de Microsofts, de Googles, de Amazons. Maar we zijn ook wel gaan kijken in de hardware. Wat hebben we allemaal zitten? Nou, dat is echt enorm, want we hebben ook graphics processing units van Nvidia, et cetera. Dus als je dan eenmaal erop gaat letten, dan zit het echt overal.

00:03:09 - 00:03:11
HOST: Dit vind je wel wat, hè, Jannes. Ik ken jou inmiddels een beetje.

00:03:11 - 00:03:29
CO-HOST: Jazeker. Ik vind dat we, zeker nu in deze tijd, elke keer moeten overwegen of we nog wel door willen met die grote Big Tech-bedrijven. Want je noemt het net al: de vendor lock-in. Dat wordt steeds een groter probleem. En je wilt ook niet... En je wilt eigenlijk dat je zelf kan kiezen welke digitale middelen je gebruikt.

00:03:29 - 00:04:23
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Ik ben het er helemaal mee eens. Dus wij hebben ook gezegd in het statement niet zozeer dat we in 2030 helemaal geen Big Tech meer hebben, want ik denk dat dat niet echt realistisch is, maar wel dat we in de positie willen zijn dat we zelf kunnen kiezen met wie we samenwerken. Dus uit die lock-in. Maar dat je kiest: oké, op basis van onze waarden en de waarden van die partij, kiezen we bewust dat we hier wel bijvoorbeeld wat Big Tech hebben zitten en daar niet. En ik vind het zelf heel belangrijk dat je dan ook kijkt naar de privacy-overwegingen. Welke data kunnen ze bij? Wat zijn mijn kroonjuwelen? Wat wil ik absoluut buiten de Big Tech houden? Maar dat je in ieder geval, dat aspect vind ik heel belangrijk, dat je een soort bewustwording krijgt van: waar zit het allemaal? Wat is voor mij belangrijk? In plaats van dat je gewoon lekker een beetje soort half slapend meelift in het gemak dat Big Tech biedt.

00:04:23 - 00:04:28
HOST: We gaan er vandaag lekker induiken, Jannes, met Nolda. Wat hoop je eruit te halen, uit dit gesprek?

00:04:28 - 00:04:44
CO-HOST: Ik hoop een soort handelingsperspectief te kunnen vinden voor iedereen. Want dit gaat natuurlijk niet alleen de Europese Commissie aan. En ook niet alleen bestuurders, maar ook de medewerkers zelf. Die werken elke dag met allerlei systemen, waar ze misschien steeds meer ingenesteld raken en moeilijker uit kunnen komen.

00:04:47 - 00:04:58
HOST: Wij trappen nu af met de Big Tech omdat dat toevallig een artikel was in het FD. Het onderliggende thema is natuurlijk digitale soevereiniteit. Help me eventjes. Wat bedoelen we daar eigenlijk mee?

00:04:59 - 00:05:59
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Ik gebruik zelf de term digitale autonomie, want die vind ik sowieso wat makkelijker uit te spreken. [GELACH] Maar dat is ook wat duidelijker. We willen wat meer die autonomie, wat meer die onafhankelijkheid van Big Tech. Dat je je eigen keuzes kunt maken, dat je weet waar je eigen data staat. En dat je die academische vrijheid, die vrijheid van meningsuiting kunt handhaven. En ik wil daar ook bij zeggen: 100 procent autonomie ga je gewoon ook niet krijgen. Maar je moet in ieder geval zorgen dat je weet waar je afhankelijkheden zitten. We moeten dat handelingsperspectief voor alle medewerkers, collega's, maar ook bijvoorbeeld m'n tieners thuis willen. Dat vind ik belangrijk. En aan de andere kant dat we op Europees niveau alternatieven gaan ontwikkelen. Dus ik denk dat we op meerdere lagen hiermee aan de slag moeten in de samenleving.

00:05:59 - 00:06:14
HOST: Dat is helder en dat snap ik geloof ik ook wel. Maar toch nog even een stapje concreter. Kan jij wat voorbeelden geven van hoe dat gebrek aan die digitale autonomie dan zichtbaar is voor organisaties, of misschien wel voor individuen Hoe merken we dat eigenlijk?

00:06:15 - 00:07:56
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Nou ja, het is eigenlijk vrij concreet. Wij hebben dan ons collaboration platform. Bij de meeste partijen is dat Microsoft. Wij gebruiken dan als de enige universiteit in Nederland Google. Maar Google is niet per se heel veel beter. Maar als je dan gaat nadenken: oké, ik wil ervan af. Er zijn wel wat alternatieven. Die doen niet helemaal hetzelfde als Google, maar dan merk je dat dat enorm ingewikkeld is. Aan de ene kant zijn we met z'n allen heel erg gewend aan het gemak dat een Google geeft. Je kunt samen in documenten editen, alles is met elkaar verbonden. Microsoft doet dat ook. En dan ga je kijken naar een alternatief. Bijvoorbeeld Nextcloud. Die kan ook best wel veel, maar het is een enorme klus om én al je data, maar ook gebruikers, te laten wennen aan die nieuwe omgeving. Dus wij zijn nu begonnen met: hoe kunnen we zoiets doen? En het kan absoluut, maar dan realiseer je je wel: dat doe je niet op vrijdagmiddag. En je moet echt je medewerkers, je collega's meenemen. Dus het is echt niet alleen maar techniek. Misschien is de techniek nog wel het makkelijkst, maar verandering in gedrag, een verandering in je cultuur van je organisatie, de dynamiek. Maar je moet ook nadenken: heb ik de juiste mensen in huis? Want in ieder geval bij de universiteit, maar ik denk ook bij veel andere partijen, zijn we helemaal uitgegaan van: we willen in een regieorganisatie zoveel mogelijk uit handen geven, ontzorgd worden. En als je na gaat denken over digitale soevereiniteit of digitale autonomie, dan moet je ook weer nadenken: heb ik de juiste manier van organiseren nu gekozen?

00:07:57 - 00:08:02
CO-HOST: Ja, en als je dat dan realiseert, van 'hier moeten we echt meer autonomie creëren', waar begin je dan?

00:08:03 - 00:09:30
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Wij beginnen op meerdere lagen. Dus we hebben een soort 'coalition of the willing' gestart. Jij hebt het net ook al even gezegd. Wat betekent dit voor gewoon de collega's, et cetera? Dus wij hadden een mooie ambitie van het bestuur, maar daar doe je nog niet zoveel mee als er daarna niks gebeurt. En we kwamen erachter: er is een hele grote groep mensen die zich hier zorgen over maakt. Dus wij zijn een groep begonnen met mensen wat meer vanuit de praktijk, zoals ik, maar ook heel veel wetenschappers. En we hebben gekeken. We hebben workshops georganiseerd. Vrij breed. En toen hebben we gekeken: wat leeft er? Wat vinden wij als groep, als populatie het meest urgent? En wat kunnen we in het hier en nu al doen? Dus we zijn aan de ene kant begonnen met kleine pilots die vrij makkelijk zijn. Het laaghangend fruit. Kleine pilots met Nextcloud bijvoorbeeld. Maar we hebben ook al werkplekken met Linux. Dat is open source. Dus dat waren een aantal enthousiastelingen die dat zijn gestart. En toen dachten we: 'Hey, maar dat is eigenlijk hartstikke leuk. Laten we kijken of we dat uit kunnen bouwen.' Maar we hebben ook met die groep gekeken: wat zijn nou de grote stappen die we willen nemen de komende tijd? En hoe kunnen we dat met wat meer planning de komende tijd doen? Dus we hebben, we noemen dat dan een roadmap, uitgeschreven van: de komende jaren, welke grote stappen willen we zetten om bijvoorbeeld van Google af te komen?

00:09:30 - 00:09:34
CO-HOST: En de eerste grote stap is dan Nextcloud, begrijp ik.

00:09:35 - 00:09:44
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Ja, dat zou kunnen inderdaad. We zijn daar nu de pilots mee aan het draaien. Ik ga me nu niet vast vastpinnen dat het sowieso Nextcloud wordt, maar dat zou best wel kunnen.

00:09:44 - 00:09:52
CO-HOST: Het gaat meer over documenten, deelsystemen, zeg maar. Dat soort technieken. Of nou met Nextcloud is of met Linux.

00:09:52 - 00:10:10
HOST: Maar loop je dan een beetje rond op de universiteit en vraag je aan iedereen van: jongens, check eventjes of jij met jouw afdeling niet ergens te afhankelijk van bent. Of bij de IT afdeling. Wat is dan jouw houding? Ben je dan een soort strenge dame die dan iedereen met een zweep op de vingers tikt, of zo? [GELACH]

00:10:10 - 00:11:12
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Nee, juist niet. Dus ik probeer juist de beweging op gang te krijgen. En sowieso werkt in een universiteit de wortel veel meer dan de stok. En ik heb dus het... Hoe noem je dat? Nou ja, wat ik echt zo mooi vind, is dat er een groep mensen is die hier heel veel energie voor heeft. Dus wij hebben workshops georganiseerd waarin we probeerden mensen wat wakker te maken, van: denk na over je eigen, persoonlijke keuzes die je maakt. Gebruik je bijvoorbeeld WhatsApp of gebruik je Signal? Waar zet je al je data neer? En we hebben ook een fair georganiseerd waar allerlei mensen die al met goede autonome oplossingen bezig zijn, ook al zijn ze heel klein, kunnen presenteren bij een marktkraampje wat ze doen. Ja, en dan merk je: dan gaat het balletje rollen. Dus dan komen er allerlei mensen langs: 'Nou, ik wil ook meedoen. Vertel maar. Wat kan ik in het hier en nu al doen?' Dus op die manier een beetje een beweging in gang krijgen.

00:11:13 - 00:11:22
CO-HOST: Zijn er ook mensen die zeggen van: 'Wat zit je nou moeilijk te doen? We hebben toch gewoon een makkelijk systeem en het is allemaal veel te groot en veel te moeilijk om te veranderen. Waarom steek je hier überhaupt energie in?'

00:11:23 - 00:12:06
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Ja, die hebben we ook. Maar in de universitaire wereld heb je relatief veel mensen die toch wel zich zorgen maken over geopolitiek en over: waar staat mijn data en wie kan er bij? Een van de elementen waar mensen zich toch wel, vooral wetenschappers, zorgen over maken, is, een beetje technisch, de Cloud Act en de Patriot Act, waardoor ze vanuit de Verenigde Staten, zonder dat wij toestemming geven, onze data mogen inzien die in hun systemen zit. En er zijn veel mensen die zich daar toch zorgen over maken. Maar er zijn ook wetenschappers die zeggen, maar ook mensen in IT-organisaties die zeggen: 'Ik wil gewoon mijn werk doen. Wat een gezeik. En dat gaat alleen maar geld kosten en dat gaat helemaal niet nu.'

00:12:06 - 00:12:07
HOST: 'Het werkt toch?'

00:12:07 - 00:12:25
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: 'Het werkt toch? En het werkt heel erg goed.' En ik denk dat we daar ook wel rekening mee moeten houden. Als je die stap maakt naar autonome alternatieven, heb je kans dat het in het begin eigenlijk wat minder werkt. Dus je moet die afweging heel goed maken en ook communiceren. Je doet het niet voor de functionaliteit, maar omdat het belangrijk is.

00:12:25 - 00:12:27
HOST: En trek je ook op met andere universiteit hierin?

00:12:27 - 00:12:52
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Jazeker. Ja, ja ja. Er zijn een aantal universiteiten die hier heel hard mee bezig zijn, een aantal wat minder. Maar Radboud is er enorm mee bezig en de Universiteit van Utrecht loopt hierop. Op sommige vlakken zijn zij ietsje verder, op andere vlakken zijn wij verder. Ik denk dat we in Groningen wel de meest ambitieuze target hebben neergezet.

00:12:53 - 00:12:58
CO-HOST: Big Tech-vrij bij 2030 was het. En je zei al: Dat gaat niet helemaal lukken natuurlijk.

00:12:58 - 00:13:05
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: We hebben eigenlijk gezegd, ik zou Big Tech-vrij mooi vinden, maar we hebben wel gezegd: keuzevrijheid.

00:13:05 - 00:13:06
CO-HOST: Gewoon echt die autonomie.

00:13:09 - 00:13:24
HOST: Jij noemde de term 'wakker worden'. Je zei: Vorig jaar werden wij wakker. Iedereen moet wakker worden. Kun je omschrijven wat er bij jou persoonlijk is gebeurd, waardoor jij nu zo fanatiek erin vliegt, zou ik wel kunnen zeggen.

00:13:24 - 00:14:36
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Voor mij was het moment, ik weet het nog heel goed, maart 2025. En ik zat bij een vergadering samen met ons bestuur en er was een vragenlijst binnengekomen. Die was bij een van de universiteiten binnengekomen en die hadden ze gedeeld met andere universiteiten. Van DOGE, dus van Elon Musk. En die vragen waren bedoeld voor wetenschappers die met Amerikaanse wetenschappers samenwerken. En daarin stonden vragen, en toen werd ik echt een soort van constructief boos, van: kunt u garanderen dat uw onderzoek vrouwen beschermt tegen feminisme? [GELACH] Nou, dat had ik dus ook. En kunt u garanderen dat uw onderzoek niet meewerkt aan klimaatactivisme? Ik dacht echt: hoezo bemoeien zij zich met ons onderzoek? En toen ging ik nadenken: 'Ja, maar wacht even. Wij hebben Microsoft-licenties, we hebben Google-licenties. Wij zijn al verweven met VS-techniek, maar daarmee ook met politiek.'

00:14:36 - 00:14:46
CO-HOST: Ja. De Amerikaanse politiek kan, als je eenmaal zo verweven bent met die Amerikaanse bedrijven, echt iets bij u afdwingen. Al is het het meest ridicule ding dat je ooit hebt gezien of gehoord.

00:14:46 - 00:15:05
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Ja, eens. En ik denk dat we heel lang daar weinig bij stil hebben gestaan. Ikzelf eerlijk gezegd ook niet. Een aantal jaren geleden dacht ik 'oh ja, ik moet hier iets mee', maar het stond te laag op m'n prioriteitenlijst om daarin actief te worden. En begin vorig jaar dacht ik: En nu is het moment dat ik aan de slag moet.

00:15:05 - 00:15:27
HOST: Ja, want daar ga ik een beetje de zuurpruim uithangen natuurlijk. Het feit dat er zoiets bestaat als hele grote bedrijven waar wij best wel afhankelijk van worden, is natuurlijk niet een nieuw fenomeen. Dat weten we, dat voelen we eigenlijk allemaal al jaren. We weten het eigenlijk wel. Dat willen we ook eigenlijk niet. Maar het werkt allemaal zo handig. Dus we hebben het eigenlijk gewoon te ver laten komen met z'n allen dan, toch?

00:15:27 - 00:15:45
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Ja. Ik ga ook niet mezelf op de borst kloppen dat ik een early adopter ben, want ik ben eigenlijk misschien wel wat meer aan de wat latere kant, maar toen ben ik in ieder geval wel echt wakker geworden. Maar eigenlijk hebben we die urgentie wel te danken aan Trump. Ik durf het bijna niet te zeggen, maar het tweede termijn van Trump.

00:15:45 - 00:15:47
CO-HOST: Dan heeft hij iets goed gedaan.

00:15:48 - 00:16:15
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Toen werd het wel echt heel duidelijk, van: Jongens, die verwevenheid is wel echt iets waar we mee aan de slag moeten. En ik ben wel blij dat dit onderwerp nu veel belangrijker is binnen de overheid. Vandaar deze podcast. Maar ik zie het ook in de politiek. En ik zie ook allerlei private partijen, commerciële partijen die hiermee aan de slag gaan. En binnen heel Europa. Dus dit geeft mij wel een soort van moed dat wij al wel echt op Europees niveau stappen kunnen nemen.

00:16:15 - 00:16:26
HOST: Ik heb een vraag van voor, Jannes. Jij vertegenwoordigt hier een jonge generatie. Had jij ook een Donald Trump nodig als een soort blessing in disguise, zoals Nola dat nu omschrijft? Of was dit besef bij jou eigenlijk al aanwezig?

00:16:26 - 00:17:18
CO-HOST: Ja, bij mij persoonlijk was het al aanwezig. Maar ik heb ook een achtergrond in digitale media en nieuwe media. En ja, mijn thesis ging eigenlijk ook over: waar komt data vandaan, wat gebeurt ermee? En ik kwam erook heel snel achter: allerlei data is gewoon gestolen door Big Tech en wordt verkocht en verhandeld. En als je iets op het internet zet, is het eigenlijk meteen niet meer van jou en wordt het gewoon uitgebuit door die grote Big Tech-bedrijven. En ik ben in die trant ook aangehaakt geweest aan wat meer soevereine of autonome initiatieven. Maar ik merkte inderdaad dat die nog niet heel veel aandacht kregen in de wijde wereld. Dus ik ben in die zin ook een beetje dankbaar voor Donald Trump, omdat hij die urgentie inderdaad, zoals jij zei, heel duidelijk maakte.

00:17:18 - 00:17:27
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Maar vind je het dan niet irritant dat mijn generatie ons eigenlijk in de nesten heeft gewerkt? Dat we in deze situatie zitten, dat overal Big Tech zit?

00:17:28 - 00:17:56
CO-HOST: Nou ja, als ik oudere generaties zou verwijten voor hun keuzes, dan denk ik dat ik ten eerste andere keuzes meer zou verwijten. En ten tweede, dat is helemaal geen manier om erin te staan. Ik denk dat we meer moeten met samen doen. Er zijn goede redenen geweest waarom in het verleden de verkeerde keuze is gemaakt. En nu moeten we gewoon weer terugpakken, oppakken en de juiste weg op kiezen. En wat de juiste weg is, daar moeten we met z'n allen een beetje met horten en stoten naartoe komen, denk ik.

00:17:56 - 00:18:07
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Ja, struikelend voorwaarts, denk ik. Maar eens. We hebben heel lang gezegd: cloud first, alles in de cloud. En nu denken we: oeh, dat heeft ook nadelen.

00:18:10 - 00:18:19
CO-HOST: Ik werk natuurlijk nu bij een overheid. Je hebt ook bij een overheid gewerkt. Bij OCW, het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Wat merkte je daar van die afhankelijkheid?

00:18:19 - 00:18:23
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Ja, dat is wel alweer anderhalf, bijna twee jaar geleden.

00:18:23 - 00:18:25
HOST: Was dat voordat je wakker werd?

00:18:25 - 00:18:59
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Ja, dat was eigenlijk voor mijn awakening. [GELACH] Maar we waren er wel mee bezig binnen OCW, in een soort beginstadium. En wij linkten het heel erg aan AI. Dus in combinatie met AI. Hoe werken die algoritmes? In hoeverre zijn die algoritmes gelinkt aan Amerikaanse Big Tech? Als je data stopt in bijvoorbeeld een ChatGPT, waar komt het dan te staan? En wat willen wij hiermee als overheid? Die combinatie van digitale autonomie met AI is nog steeds heel relevant.

00:18:59 - 00:19:25
HOST: Jannes benoemde het natuurlijk eerder al. Dit gaat natuurlijk niet allemaal alleen maar over politiek Den Haag of misschien Brussel, die hier een soort fundamentele keuze moet maken. Dit gaat niet alleen over de IT baas die moet zeggen: We gaan met andere software werken. En het is eigenlijk ook wat jij net een beetje zei. Dit gaat eigenlijk ook een beetje over een soort bewustzijn van jouw persoonlijke digitale soevereiniteit of autonomie, zoals jij dat noemde.

00:19:25 - 00:20:16
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Ja, helemaal eens. En ik ben zelf nog niet helemaal waar ik zou willen zijn. Dat ga ik maar gelijk opbiechten, want ik heb nog steeds een iPhone. En eigenlijk vind ik van mezelf dat ik toch wel over moet gaan stappen naar de Fairphone of iets dergelijks. Dus in de omgeving, de organisatie waarin je werkt, is het niet de techniek alleen, het is ook die gedragsmatige component. Hoe wil je je organisatie inrichten? En het is voor de hele samenleving denk ik. En ook: waar zet je je data neer? Ga je bij elke mogelijke website die je tegenkomt al je persoonsgegevens erin kloppen? Al dat soort zaken. Ik ben er ook in mijn eigen privéleven best bewust mee bezig. Ik heb nog twee tieners thuis, die probeer ik dit ook in te prenten, maar die vinden mij een enorme boomer. [GELACH] Die zijn nog niet over.

00:20:16 - 00:20:19
CO-HOST: Hebben jullie al een family-account bij Proton?

00:20:19 - 00:20:21
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Nee, nog niet. Dat zouden we moeten doen.

00:20:21 - 00:20:23
HOST: Wat is dat? Proton familieaccount?

00:20:23 - 00:20:36
CO-HOST: Proton is eigenlijk een versie van Google Drive of OneDrive van Microsoft die 'privacy first' is. Dus daar komt geen enkele overheid bij je data eigenlijk.

00:20:38 - 00:20:47
HOST: Dat is voor mij ook een nieuwtje. Ik ben iets jonger dan Nolda, maar ik geloof dat ik toch wel iets verder achterloop nog hoor op dit terrein. Achter op jullie beiden durf ik wel te zeggen.

00:20:47 - 00:21:14
CO-HOST: Gelukkig zijn de onafhankelijke, privacy first en dat soort bedrijven al best wel lang bezig met dingen opzetten, dus alternatieven bestaan. Het is tot nu toe vooral gewoon een kwestie van adoptie en lef bij eigenlijk elk niveau om die overstap te maken. En misschien moet je door het harde feit heen dat je toch een gemak in gaat leveren. Maar er zijn ook heel veel tools zoals Proton die al super-gebruiksvriendelijk zijn.

00:21:14 - 00:21:39
HOST: Weet je wat nou zo lastig is? Als je nou een alternatief gaat bouwen, of je bent een commerciële partij en je bouwt er één, of je start als Europese Commissie een project waarin je dat dus zelf gaat organiseren. Dan creëer je toch eigenlijk weer een nieuwe partij die zo handig wordt dat je daar weer afhankelijk van wordt. Of niet? Of is dat een soort spiraal waar je elke keer weer uit moet? Hoe pak je dat dan aan?

00:21:39 - 00:23:00
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Ik denk dat enige afhankelijkheid ook niet erg is, want anders dan krijg je dat elke organisatie alles zelf wil doen. En dat is ook heel inefficiënt. Maar je moet met open ogen die afhankelijkheid ingaan en zorgen dat je een wederzijdse afhankelijkheid hebt. Dan is het te doen. Maar ik ben dus wel echt voorstander dat we op Europees niveau toch wel die grotere alternatieven ontwikkelen. Dus ik ben heel blij dat wij in Frankrijk een organisatie hebben als Mistral. Wij nemen ook als universiteit daar de Enterprise-licenties af voor hun chatbot. Le Chat in plaats van ChatGPT. Erg leuk, want die partij vindt dat ook mooi. Dus dan kun je heel goed samenwerken in het verbeteren van zo'n chatbot. Ik heb gehoord dat ASML nu ook bij Mistral een deel van de aandelen heeft gekocht, zodat ze verder kunnen groeien. En dan denk ik: Ja, dat zijn toch wel de mooie samenwerkingen op Europees niveau. Is er een kans dat Mistral over wordt genomen door de Big Tech? Nou ja, ik zit gelukkig daar niet aan tafel. Maar die kans is er misschien altijd. Maar je moet toch wel echt denk ik bij dit soort partijen daarop inzetten dat dat een alternatief is. En je kunt nooit 100 procent enige Big Tech vanuit de Verenigde Staten uitsluiten.

00:23:03 - 00:23:27
HOST: Laten we eens kijken naar dat handelingsrepertoire waar Jannes het over had. En laten we topdown beginnen vanuit Europa, Brussel, de Europese politiek. Wat zouden zij nou moeten doen volgens de methode Nolda, als je bent wakker geworden, om digitaal autonomer te worden met z'n allen?

00:23:27 - 00:23:55
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Ik hoop dat er enorm wordt geïnvesteerd in die Europese cloud. Die hele stack proberen soeverein te maken. Er wordt al het een en ander gebouwd aan AI-fabrieken. Dat is denk ik een heel goed onderdeel. In Groningen bijvoorbeeld. Ik hoop dat die er ook echt binnenkort komt. En dat is een onderdeel van dat hele ecosysteem proberen autonoom of soeverein te krijgen. Dus dat zijn wel echt mooie ontwikkelingen.

00:23:55 - 00:23:57
CO-HOST: En wat bedoel je met stack?

00:23:57 - 00:24:16
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Oh ja, sorry, dat is jargon. Dat is de hele laag die je moet hebben met infrastructuur, je softwarelaag en je data, et cetera. Dus als je echt autonoom wil worden, dan is het niet alleen maar je software, maar dan moet je ook kijken: wat zit eronder allemaal aan platformen?

00:24:18 - 00:24:25
CO-HOST: Precies. Dat je niet bijvoorbeeld allemaal alles zelf inkoopt, maar dan toch via Starlink je internetconnectie hebt.

00:24:25 - 00:24:32
HOST: Oké, dus het is Brussel. Die zou daar een soort dwingend moeten zijn. Misschien in regelgeving of misschien faciliterend?

00:24:32 - 00:24:50
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Ja, alle twee dus. En investeren in de juiste trajecten en dwingend in de regelgeving. Allerlei regelgeving wordt ook gemaakt daaromtrent. De AI Act en de cybersecurity-wetgeving NIS2, et cetera. Dus daar zit het ook wel mee verbonden.

00:24:51 - 00:25:27
CO-HOST: En ik denk dat Europa ook een rol heeft om niet alleen die initiatieven te stimuleren, maar ons ook te beschermen tegen eigenlijk de terugslag van Big Tech. Want ze gaan natuurlijk niet al hun klanten zien verliezen in Europa zonder iets te doen. Dus ik denk dat daar op Europees niveau ook... Ja, ik vind dat dat soms een beetje onderbelicht wordt. Maar ja, ze gaan dus misschien proberen om Mistral over te nemen, of om technieken te gebruiken om hun eigen macht in handen te houden, in ieder geval binnen Europa. En het is lastig om daartegen beschermd te worden, behalve op Europees niveau.

00:25:28 - 00:25:36
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Helemaal eens. Ja, daar ligt echt een grote rol voor Brussel. Absoluut. Ik heb het gevoel dat daar wel een aantal mensen rondlopen die dat inzien. Dus dat geeft mij hoop.

00:25:36 - 00:25:37
CO-HOST: Ik hoop het ook.

00:25:37 - 00:25:41
HOST: En ik neem aan dat je eenzelfde soort houding verlangt van Den Haag.

00:25:41 - 00:26:29
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Ja, absoluut. Er zijn een aantal interessante rapporten verschenen. In Rapport Wennink is het ook wel een onderdeel. We hebben een secretaris voor Soevereiniteit en Digitale Economie. Ik weet dat zij, Willemijn Aerdts, dit op haar agenda heeft staan. Dus dat vind ik wel hoopgevend. En ik hoop dat ook de komende jaren dit een onderwerp blijft. En daarbij moeten we denk ik ook gewoon samenwerken. Het is niet alleen de politiek die dit voor elkaar kan krijgen in Den Haag, maar ook waarom we hier zitten. De overheden, de ambtenaren, ik zit zelf natuurlijk in het hoger onderwijs, en de commerciële partijen. Dus ik hoop ook echt dat we hele brede samenwerking op dit onderwerp kunnen krijgen.

00:26:29 - 00:26:34
CO-HOST: En als jij dan bijvoorbeeld minister van Digitale Zaken zou zijn, wat zou jij als eerste doen?

00:26:34 - 00:27:12
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Op dit onderwerp? Ik zou een hele brede groep uitnodigen van mensen die hierbij betrokken zijn en op een of andere manier zorgen dat vanuit die dialoog de ideeën komen. Dus denktanks. Nou, die zijn er natuurlijk al. Maar dialoogsessies inrichten met commerciële partijen, met een aantal ambtenaren die ermee bezig zijn. En ook niet alleen de oude mensen zoals ik, maar ook de jongere generatie. En met mensen vanuit de wetenschap die hiermee bezig zijn. Die brede dialoog en kijken wat je daaruit haalt. En dan kijken: waar kunnen we ook concreet mee aan de slag?

00:27:12 - 00:27:17
HOST: Dan gaan we naar het niveau van de directies en de besturen. Wat zou daar de houding moeten zijn?

00:27:18 - 00:28:00
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Ik denk dat je de grootste kansen hebt als je bijvoorbeeld nieuwe zaken gaat inrichten. Dus wij hadden dat toen we enterprise-licenties wilden kopen voor een chatbot. Dan kun je kiezen: oké, we gaan niet voor de ChatGPT's of wat dan ook, maar we gaan voor Le Chat van Mistral. Dus heel bewust nadenken: als je in gaat kopen of als je aanbestedingen doet, heb ik die waarde toegevoegd, die publieke waarde? Maar je moet ook in het hier en nu kijken als directeur. Waar zit al die verwevenheid? Wat vind ik acceptabel en wat niet? En dan heel concreet plannen maken waar je vanaf wil en hoe je dat gaat doen. En uiteindelijk moet je daar ook geld tegenaan zetten. Dat is vaak een pijnlijk punt.

00:28:00 - 00:28:01
CO-HOST: Jazeker.

00:28:01 - 00:28:02
HOST: De portemonnee trekken.

00:28:02 - 00:28:04
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Ja, dat hoort er wel bij.

00:28:04 - 00:28:24
CO-HOST: Wat ik denk dat heel handig is, is, of dat nou bijvoorbeeld bij ministeries of bij andere overheidsorganisaties is, jullie doen het met SURF, om met elkaar op te trekken, zodat je onderhandelingspositie verbetert, want je bent een grote afnemer. En het misschien ook per capita iets goedkoper wordt, omdat het handig is.

00:28:24 - 00:28:46
HOST: Vervolgens komen we op het niveau van de werkvloer. Daar lopen de managers, de leidinggevenden, de werknemers, de ambtenaren. Dat is de plek waar tijdens vergaderingen ideeën ontstaan, projecten worden gelanceerd. Wat voor houding... Ik wil gewoon weer weten: wat is daar dan je handelingsrepertoire om te zorgen dat je dus niet afhankelijk wordt van de verkeerde partijen, zal ik maar zeggen.

00:28:46 - 00:29:41
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Nou, in mijn organisatie, dus de IT-organisatie binnen de universiteit, is het op de werkvloer dat echt de hele goede ideeën komen. Ik sprak een collega bij het koffiezetapparaat en die zei: Weet jij dat ik eigenlijk open source kan programmeren? En ik dacht: 'Wow, we hebben hier gewoon goud in handen. We hebben gewoon collega's die dit al kunnen en dat wist ik niet eens.' Dus wat daar belangrijk is, is dat je die mensen de ruimte geeft om aan te dragen: Ik kan dit, ik kan dat, ik kan jou helpen, ik heb ook ideeën. En die mensen ook de kans geven om die vaardigheden, die kennis ook uit te breiden. Dus op dat niveau, dat zijn de mensen die het uiteindelijk echt gaan doen. En die hebben vaak de kennis al enigszins in handen, maar geef ze ook de kans om dat meer zich eigen te maken en de ruimte om dan aan de slag te gaan.

00:29:41 - 00:29:54
CO-HOST: En hoe geef je die mensen dan de ruimte op het moment dat je... Je werkt dan met bepaalde systemen die je hebt ingekocht. Hoe werkt dat ruimte geven dan? Een innovatielab? Hoe zie ik dat voor me?

00:29:55 - 00:30:16
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Wij hadden al een Nextcloud-omgeving. Die willen we gaan verbeteren. En we zijn bezig met een pilot, je noemde SURF al, vanuit SURF om ook met Nextcloud, een iets andere omgeving, om die als pilot te draaien en te kijken: hoe kun je dit uitbreiden? En wat belangrijk is, is ook bewust bepaald werk stoppen, want mensen kunnen het er niet allemaal bij doen.

00:30:16 - 00:30:18
CO-HOST: Kan je een voorbeeld noemen?

00:30:19 - 00:30:33
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Daar zijn we nog niet zo heel erg goed in, maar ik probeer 'nice-to-haves' eruit te halen. Dus we zijn ook met onze klanten in gesprek. Bij bepaalde dienstverlening, moeten we dit in de toekomst nog doen of kunnen we hiermee stoppen? Zodat je echt aan die opensourceopties kunt werken.

00:30:36 - 00:30:50
HOST: Jij werkt op een universiteit. En daar lopen natuurlijk allemaal hele slimme meneren en mevrouwen rond die allerlei toffe dingen aan het bedenken zijn. En daar beginnen dit soort innovaties vaak. Hebben zij een verantwoordelijkheid om ons te helpen?

00:30:51 - 00:31:17
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Ja, vanuit de wetenschap. Wat ik zie is dan: je hebt de verantwoordelijkheid om te pionieren op dit onderwerp en je bent als het ware de kanarie in de kolenmijn. Wij hebben bijvoorbeeld wetenschappers op IT-recht die heel duidelijk aan kunnen geven: wat zijn de risico's die we nu lopen? En we hebben filosofen die kunnen aangeven: als je het hebt over publieke waarden, denk dan hier-, daar- en daaraan en hou het niet als een soort leeg containerbegrip.

00:31:17 - 00:31:28
CO-HOST: En wanneer is het punt dan van: Ik werk met commerciële partijen in Nederland, in Europa, maar ik heb nog wel Big Tech. Wanneer denk je van: wanneer soeverein genoeg?

00:31:28 - 00:31:47
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Dat is niet een heel zwart-wit moment, maar voor mezelf is dat als wij echt weer aan het stuur zitten. En als we zelf kunnen kiezen waar we wel en niet Big Tech hebben. En als we niet in een vendor lock-in zitten en echt weten dat onze belangrijke data niet open staat voor Big Tech.

00:31:49 - 00:31:49
CO-HOST: Mooi.

00:31:50 - 00:31:51
HOST: Wat vind je daarvan, Jannes?

00:31:51 - 00:32:17
CO-HOST: Ja, ik vind het heel mooi. Ik denk dat het een streven is persoonlijk om eigenlijk met heel Europa, maar met alle overheden en ook misschien met semi-overheden, universiteiten, om daar gewoon allemaal kracht achter te zetten. Dit is een beweging die we in mijn opzicht moeten maken om weerbaar te blijven en grip te houden op onze eigen data en onze eigen digitale middelen.

00:32:18 - 00:32:20
HOST: Over een paar jaar dan zit Jannes op jouw stoel, hè.

00:32:20 - 00:32:22
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Ja, daar zie ik naar uit. [GELACH]

00:32:22 - 00:32:26
HOST: Wat voor digitale wereld hoop jij dan over te kunnen dragen?

00:32:26 - 00:32:34
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: Ik wil graag dat als Jannes mijn stoel zit, dat je de mogelijkheid hebt om zelf te kiezen dat jij aan het stuur zit.

00:32:36 - 00:32:39
HOST: Heb je er vertrouwen in dat Nolda dat voor jou goed gaat organiseren?

00:32:39 - 00:32:46
CO-HOST: Ik denk dat als Nolda en mensen zoals Nolda overal in het bestuur zouden zitten, in alle CEO's, dan komt het helemaal goed denk ik.

00:32:47 - 00:32:48
HOST: Er is vertrouwen, Nolda.

00:32:48 - 00:32:52
CO-HOST: En voor de ambtenaren die nu zitten te luisteren, wat is echt de gouden tip van wat zij kunnen doen?

00:32:53 - 00:33:11
NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN: We hebben in deze beweging echt iedereen nodig. Dus als je luistert, denk ook na met je eigen persoonlijke keuzes die je maakt. Waar zet ik mijn eigen data neer? En als je andere keuzes maakt, wat betekent dit voor mijn autonomie en de autonomie van mijn organisatie? En als iedereen dat doet, dan maken we echt wel stappen.

00:33:11 - 00:33:13
CO-HOST: Zeker. Helemaal mee eens.

00:33:14 - 00:33:17
HOST: Dank je wel, Nolda. En dank je wel ook, Jannes.

00:33:17 - 00:33:20
CO-HOST: En waar je nu luistert kun je ook onze andere afleveringen luisteren.

00:33:20 - 00:33:22
HOST: Ga dat doen, want het is hartstikke leuk.

Podcastserie Bits en beleid, aflevering 3. Gast: Dirk van Genugten, manager van het InnovatieLab en Chief Innovation bij de Kamer van Koophandel.

00:00:01 - 00:00:37
SARAH VLOOTMAN, CO-HOST: Als je de Dikke Van Dale erop naslaat, dan betekent innoveren 'invoering van iets nieuws'. Maar als ik aan innovatie denk, dan slaat mijn fantasie op hol. Algoritmes, infrastructuren, datacenters, AI. Het voelt zo ongrijpbaar en het lijkt zo ver af te staan van onze leefwereld. Toch is innovatie belangrijk om een effectieve digitale overheid te zijn. Het lijkt voor mij dé manier om de burger beter te bedienen. Maar innoveren in dienst van de burger is ook een risico. Wordt het wel echt eenvoudiger? En hoe bescherm je de belangrijke gegevens? Het roept bij mij de vraag op hoe de gebruiker centraal staat, en hoe je ervoor zorgt dat je de gebruiker niet uit het oog verliest.

00:00:40 - 00:01:00
HOST: Dit is Bits en beleid. In deze podcast duiken we in de digitale transitie van de overheid. Samen met jonge ambtenaren praat ik met deskundigen en ervaren collega's. Wat komt er op ons af? Wat vergt dit van leiderschap en welke kansen en dilemma's zien we? Dit is een podcast van de RijksAcademie voor Digitalisering en Informatisering Overheid en wordt mogelijk gemaakt door CIO Rijk.

00:01:00 - 00:01:07
DIRK VAN GENUGTEN: Ik heb liever mensen die af en toe wat lastiger zijn en wat meer klagen, want daar leren we meer van, dan de mensen die eigenlijk geen feedback geven.

00:01:07 - 00:01:11
HOST: Co-host is Sarah Vlootman. Ze is beleidsmedewerker Openbaarheidsbeleid bij BZK.

00:01:11 - 00:01:29
SARAH VLOOTMAN, CO-HOST: Vandaag hebben we het over de vraag hoe je de gebruiker centraal kan zetten bij innovatie door de overheid. We zijn daarom op bezoek bij Dirk van Genugten, manager van het Innovatielab en Chief Innovation bij de Kamer van Koophandel. Dirk, ik associeer innovatie niet meteen met de Kamer van Koophandel. Wat doen jullie in het Innovatielab?

00:01:29 - 00:02:01
DIRK VAN GENUGTEN: In eerste instantie had ik hetzelfde toen ik voor de KvK ging werken. Ik denk: ja, wat valt daar te innoveren? Daar ben ik inmiddels gelijk achter gekomen. Er is enorm veel te doen, enorm veel te doen. Eigenlijk sowieso de behoeftes die mensen buiten onze organisatie hebben, bij de KvK dus, gewoon in het wild, die behoeftes hebben ze ook bij onze organisatie. Dus eigenlijk alle dienstverlening die ze buiten onze organisatie ervaren. Wij moeten minimaal diezelfde ervaring teruggeven. Dus kortom, wij hebben gewoon dezelfde ontwikkel- en innovatiesnelheid nodig als alle andere bedrijven in Nederland.

00:02:01 - 00:02:10
HOST: Maar innovatie bij KvK. Want ik snap Sarah eigenlijk wel een beetje. KvK is toch gewoon plat gezegd een register waar je staat ingeschreven? Wat valt er dan te innoveren?

00:02:11 - 00:02:47
DIRK VAN GENUGTEN: Ja, mooi dat je dat zegt. Een register. Ja, wij zien het iets meer dan een register. Wij registreren niet alleen ondernemers en bedrijven, maar wij geven ook nog heel veel informatie en advies over ondernemen. Dus dat wordt weleens vergeten. Maar ja, terugkomend op jouw vraag: het register voeren anno 2026, dat betekent dat je ook moet voldoen aan de huidige eisen. Volledig digitaal, 'straight through', snel, actueel en volledig transparant. Dat zijn dingen die technisch best wel wat eisen vergen van een organisatie.

00:02:47 - 00:02:56
HOST: En die informatie, die wil je kunnen ontsluiten, die wil je kunnen gebruiken, die wil je kunnen... Je wil geïnspireerd kunnen worden en dat wil je beschikbaar maken voor iedereen die daarmee aan de gang wil.

00:02:56 - 00:03:10
DIRK VAN GENUGTEN: Dat is het. Wij willen een bijdrage aan de rechtszekerheid. Dus zekerheid van zaken doen. Eigenlijk willen wij... Het liefst zouden wij in alle transacties van Nederland zitten, dat we weten dat elke transactie die mensen doen op een juiste manier en correcte manier verloopt.

00:03:12 - 00:03:15
HOST: Wat hoop je eigenlijk uit dit gesprek met Dirk te halen vandaag, Sarah?

00:03:15 - 00:03:57
SARAH VLOOTMAN, CO-HOST: Ik werk zelf in de digitale dienstverlening, dus de gebruiker staat bij ons altijd centraal. Maar ik denk soms: ja, wie is die gebruiker dan? Er is volgens mij geen doorsnee Nederlander. Of dat dan een werknemer is, een ondernemer of gewoon een burger. Nou ja, gewoon een burger... Ze zijn allemaal gewoon burgers. En wat is dan een burger? Ik ben daarom heel benieuwd in dit gesprek wat de dilemma's zijn waar je tegenaan loopt in je werk. Niet omdat we dan een 'one-size-fits-all'-benadering kunnen verzinnen, maar wel zo dat elke keer als er de vraag komt hoe je die gebruiker dan centraal zet, je de afweging kan maken wat voor verschillende mogelijkheden er zijn en welke het beste past. Dat hoop ik vandaag uit de aflevering te halen.

00:03:57 - 00:03:58
HOST: Nou, Dirk.

00:03:58 - 00:03:59
DIRK VAN GENUGTEN: Flinke uitdaging.

00:04:00 - 00:04:03
HOST: Kan je alvast een schot voor de boeg geven? Wat is je eerste reactie als je dit dan hoort?

00:04:03 - 00:05:16
DIRK VAN GENUGTEN: In principe denk je: open deur. Gebruiker centraal. Je doet het voor de gebruiker. Dus hoezo staat hij niet centraal? Alleen je merkt vaak in je dagelijks werk dat die gebruiker eigenlijk helemaal op de achtergrond staat. En dat is niet bewust, dat is geen kwade wil. Dat is gewoon wat er gebeurt. Ik heb altijd een goed voorbeeld wat ik ook bij onze organisatie zie: dan ben je bezig met nieuwe dienstverlening, dan zit je rond de tafel en dan ben je allemaal aan het nadenken wat dat zou moeten zijn. Je hebt allemaal een beeld van wat die eindgebruiker of die ondernemer of die burger zou willen. En op een gegeven moment kun je daar heel lang mee bezig zijn. Die heeft dit nodig. Nee, die heeft dit nodig. En dan kun je met elkaar enorm lang in gesprek zijn, maar je weet het pas als je die persoon echt spreekt. En dat is ook waar het Innovatielab voor staat. Wij bouwen echt dingen. We praten even en we gaan gelijk maken. Dan ligt er namelijk iets op tafel. En als je iets op tafel hebt, denk je: oh ja, dit is precies wat jij bedoelde. Of: nee joh, dit is totaal niet de weg waar we op willen gaan. En datzelfde ding, dat laat je ook snel, in ons geval, aan de ondernemers zien of aan burgers.

00:05:16 - 00:05:25
HOST: En betrek je die ook dan aan de voorkant erbij? Het mee brainstormen over een nieuw idee? Zodat je meteen weet van: we gaan ze er niet mee confronteren, maar ik wil aan de voorkant wel weten...

00:05:25 - 00:05:45
DIRK VAN GENUGTEN: Precies, dat is precies wat je moet doen. Alleen het is heel verleidelijk om dat heel lang uit te stellen. Want je wil eigenlijk pas met een heel mooi ding naar de ondernemer om te testen. Dus je kunt heel lang bezig zijn om iets unieks te maken. Maar eigenlijk is het niet de kwaliteit, maar de snelheid die nodig is om een echte innovatie neer te zetten.

00:05:45 - 00:05:57
SARAH VLOOTMAN, CO-HOST: Wij merken dat ook in onze digitale dienstverlening. En ik vraag me dan wel soms af als je die doelgroep hebt, dus de ondernemers in jullie geval, hoe maak je dan een doorsnee van die groep? En hoe zorg je er dan voor dat iedereen vertegenwoordigd is?

00:05:57 - 00:06:20
DIRK VAN GENUGTEN: Ja, ook dat weer is testen. Je zet iets live en je gaat gewoon feedback ophalen. Dat is eigenlijk ook de belangrijkste les die we elke keer hier hebben: ga naar buiten, hoe moeilijk dat ook is. Want je wilt eerst alles weer goed voorbereiden. Maar nee. Maak iets, ga naar buiten en voer gesprekken. En dat is eigenlijk de enige manier om echt goede feedback op te halen. En dat je ook zeker weet dat je iets maakt voor de mensen die erop zitten te wachten.

00:06:21 - 00:06:29
HOST: Sarah zegt: het gaat hier over ondernemers, dat zijn jullie gebruikers. Kun je ons een beetje meenemen naar: wat zijn dat dan voor innovaties? Waar hebben we het eigenlijk over als het over KvK gaat?

00:06:29 - 00:07:00
DIRK VAN GENUGTEN: Ik begin even met de registervoering. Wat ik net al aangaf: wij willen dat ons register gebruikt wordt in alle digitale processen. Dus eigenlijk zou ik het liefst hebben dat elke organisatie bij elke transactie eigenlijk ons register zou raadplegen. Dat vereist een paar dingen: dat ons register ook digitaal volledig verwerkbaar is, dat mensen er digitaal bij kunnen, dat ze het digitaal kunnen uitlezen, weten wat er staat en vervolgens kunnen verwerken in het proces.

00:07:00 - 00:07:10
HOST: En naar wat voor innovaties leidt dat toe? Is dat praten met een chatbot om te checken van: hé, wat zit er in dat register? Of kan je dan bepaalde informatie er gericht uit halen? Zoiets?

00:07:10 - 00:07:52
DIRK VAN GENUGTEN: Ja, dat is een leuke die je zegt: praten met het register. Dat is precies eigenlijk één van de ideeën waar we momenteel mee bezig zijn. Dat kan natuurlijk met al die Large Language Models, AI. Dat je een register hebt... Daar heb je nu eigenlijk iemand voor nodig om daar vragen aan te stellen, een techneut. Bijvoorbeeld: hoeveel bakkers zitten er in Utrecht? Dan moet iemand een 'query' schrijven en dan krijg je uiteindelijk een reactie. Maar het mooiste zou zijn als je gewoon met een database zou kunnen praten en je gewoon een vraag kunt stellen aan het handelsregister. Bijvoorbeeld: hoeveel bedrijven zijn er gestart in Utrecht? Hoeveel bakkers zitten er in Utrecht? Wanneer zijn ze gestart? En dat je gewoon een conversatie kunt hebben met een register. Dat is bijvoorbeeld een innovatie waar we nu keihard aan werken, dat we die vervolgens in de toekomst open kunnen zetten.

00:07:52 - 00:08:28
SARAH VLOOTMAN, CO-HOST: Ik vind dat superinteressant en tegelijkertijd word ik daar ook altijd een beetje cynisch van. Want als ik nu aan ChatGPT een vraag stel of aan Google en ik krijg de AI-zoekfunctie die je dan nu tegenwoordig op Google ziet, dan geeft het vaak een antwoord waar ik toch niet helemaal naar op zoek ben. Of het geeft een antwoord dat ik niet vertrouw. Wij merken bijvoorbeeld zelf ook dat burgers die onze informatie opzoeken op de AI-chatbot van Google, sorry, het is geen chatbot, stuiten en dat ze niet meer doorklikken naar het register met de daadwerkelijk goede, inhoudelijk correcte informatie. Hoe willen jullie dat samen laten komen?

00:08:28 - 00:09:08
DIRK VAN GENUGTEN: Dit is een hele lastige ontwikkeling inderdaad, want de echte kwaliteit en het beste antwoord zit inderdaad bij de partij zelf. Alleen mensen kiezen niet meer voor dat kanaal. Dus die discussie hebben we hier intern ook. Dat vind ik altijd heel leuk, van: ja, maar ze moeten hierheen komen. Ja, maar als ze daar niet meer heen komen. Ze zoeken het op in ChatGPT of in Gemini. Daar gaat nu het volume overheen. Dan moet je eigenlijk daar een oplossing voor zoeken. En wij zitten er dus over na te denken om onze data dusdanig AI-ready te maken, dat we hem kunnen voeren aan ChatGPT en Gemini. En dat we eigenlijk 100 procent weten dat de antwoorden die er dan uit komen rollen goed zijn.

00:09:09 - 00:09:11
HOST: Vind je die gebruiker ook wel eens lastig?

00:09:12 - 00:09:42
DIRK VAN GENUGTEN: Ja, kijk, bij een hele grote groep mensen zitten er altijd wel een paar lastige mensen tussen. Maar het leuke is: lastige mensen leveren ook meer informatie op. Ik ben altijd wel heel erg geïnteresseerd in lastige mensen. Sterker nog, heel Innovatielab bestaat uit lastige mensen. Dus wat het voordeel van lastige mensen is: die komen vaak met nieuwe dingen. Of ze klagen over dingen. Maar in klagen, daar zit ook informatie in. Ik heb liever mensen die af en toe wat lastiger zijn en wat meer klagen, want daar leren we meer van, dan de mensen die eigenlijk geen feedback geven.

00:09:43 - 00:09:51
SARAH VLOOTMAN, CO-HOST: Terwijl je dan ook kan belanden bij het dienen van de hele kleine minderheid die zijn mond opentrekt in plaats van bij de meerderheid. Hoe willen jullie dat mitigeren op zo'n moment?

00:09:52 - 00:10:11
DIRK VAN GENUGTEN: Dat is lastig. Ik denk dat die grote groep, die heeft ook echt wel een stem. Ook met statistieken, als je bijvoorbeeld de website-analyse doet. Daar zit de 'silent majority', want die geven misschien niet de feedback, maar je ziet wel hun gedrag. En uit dat gedrag kun je inderdaad in principe ook gewoon weer dingen analyseren, zodat we er ook zijn voor de grote groep die niet zijn mond opentrekt.

00:10:11 - 00:10:19
SARAH VLOOTMAN, CO-HOST: Ja, dat is een superinteressante kant van innovatie. Dat je dat allemaal in kan zien en al die data kan verwerken en ook weer in nieuwe innovatie kan meenemen.

00:10:19 - 00:10:57
DIRK VAN GENUGTEN: Ja, en het moet natuurlijk wel altijd transparant gebeuren. Dat vind ik wel een hele belangrijke. Daar werken we ook elke keer hard aan. En dat doe je heel vaak niet bewust fout, maar je merkt ook heel vaak dat je dingen inderdaad, gewoon minder transparant, wat minder deelt, omdat je denkt dat het geen noodzaak heeft. Dat is met AI nu ook. Ik vind het heel fijn, want we hebben daar eigenlijk een groepje voor als we het over dienstverlening met AI hebben, waar we gewoon discussie voeren met elkaar. Kijk, als je er al over nagedacht hebt en je hebt met elkaar de ideeën gedeeld en waar je je zorgen over maakt, dan denk ik dat je al een vorm van transparantie hebt.

00:11:00 - 00:11:32
HOST: Jij vertelde net iets interessants over de gebruiker en de verwachtingen van de gebruiker. De gebruiker leeft in een wereld waar allerlei ontwikkelingen zijn en je zei eigenlijk van: daar spiegelen wij ons een beetje aan en dat is een beetje de maatstaf voor ons. Een van die ontwikkelingen is bijvoorbeeld de digitale wallet of de digitale identiteit, waar op verschillende niveaus over wordt nagedacht. En dat is een soort van innovatie, die wil je eigenlijk een beetje pushen naar die gebruiker. Het is niet eens dienstverlenend. Je wil eigenlijk zeggen: maak hier gebruik van. Kun je eens uitleggen hoe jullie daarmee omgaan?

00:11:33 - 00:12:03
DIRK VAN GENUGTEN: Ja, de wallet. Ik weet niet of er elke luisteraar precies weet wat het is. Iedereen heeft hem waarschijnlijk al. Je ziet dat als je je iPhone of je Android pakt en je klikt twee keer op die knop om je bankpas te krijgen, dan opent je wallet. Het mooie van die wallet... In Amerika leggen ze daar bijvoorbeeld ook al een rijbewijs in. Maar er kan natuurlijk veel meer in. Nou, dat kanaal komt eraan. Dat gaat misschien nog even duren, maar Europa heeft gezegd: wij willen een Europese identiteit voor iedereen en wij willen een wallet voor iedereen.

00:12:04 - 00:12:20
HOST: Zou je dat kunnen omschrijven als: iedereen krijgt eigenlijk zijn eigen persoonlijke digitale kluis. En je kan mensen toestemming geven om in delen van die kluis te gaan kijken naar specifieke informatie die jij wilt delen met die mensen, zodat je zeggenschap krijgt over je eigen informatie.

00:12:21 - 00:13:21
DIRK VAN GENUGTEN: Exact. Spot-on wat je zegt. Ik kan het niet beter uitleggen. Het is een nieuw kanaal inderdaad, waardoor je eigenlijk een beetje weer de regie op je eigen gegevens terugkrijgt. Want je gegevens worden in je wallet geladen en jij bepaalt vervolgens aan wie en wanneer je ze deelt. Even een goed voorbeeld die ik altijd wel mooi vind bij de Albert Heijn. Als je daar drank wil bestellen. Vroeger vroegen ze nog wel eens naar mijn leeftijd. Nu niet meer helaas. Maar dan moet je dus je ID laten zien en dan zien ze eigenlijk alle gegevens. Ze zien mijn naam en mijn geboorteplaats. Eigenlijk heel gek voor het ophalen van drank. Moeten zij niet willen, en ik wil het niet. Want zij kunnen denken: hé dat is weer een Van Genugten en dat is al de derde vandaag. Ze zijn lekker makkelijk met de drank. Wat je met de wallet kunt doen is, dan krijg je vervolgens ook de vraag: mag ik jouw leeftijd hebben? En dan deel je alleen je leeftijd. Niet je naam, niet je plaats en je geboortedatum. Al die andere credentials hoef je niet te delen. Dus je deelt alleen wat nodig is en wat jij wil dat je deelt.

00:13:21 - 00:13:34
SARAH VLOOTMAN, CO-HOST: Dat verhaal wordt inderdaad overal verkondigd: de burger heeft een wallet nodig. En de ondernemer? Wat onderscheidt deze ondernemers-wallet, die jullie geloof ik met de KvK ook aan het maken zijn, hoe onderscheidt zich dat van de andere wallet?

00:13:34 - 00:14:47
DIRK VAN GENUGTEN: Waar het uiteindelijk waarschijnlijk op uit gaat komen, is dat er een persoonlijke wallet komt, dat is waar we het net over hadden, en er komt een bedrijfswallet. En die zal samen gaan werken, want een bedrijf heeft ook meerdere functionarissen. Dus dan zitten er meerdere individuen die handelen namens een bedrijf. Dat maakt het wel een beetje complex. We zijn hier ook nog keihard over na aan het denken in Europa, want het is eigenlijk een Europese uitdaging. Maar het mooie en waarom wij het zo omarmen is: wij kunnen dadelijk in de wallet de identiteit van de ondernemer laden op een device. Ik word daar heel warm van. Dan kun je gewoon overal en op elke plek aantonen dat jij ondernemer bent. En dan hoef jij in principe ook geen Makropas meer te hebben. Want je komt bij de Makro binnen. Die vraagt via een QR-code 'ben je ondernemer?' en er komt eigenlijk gewoon een 'ja' terug. Je kunt bijvoorbeeld ergens in een restaurant waar ze zeggen 'wij willen graag ondernemers om 12.00 uur hebben voor de lunch, dan krijgen ze van ons 20 procent korting', dan kun jij gewoon laten zien: ik ben ondernemer en ik kom uit de regio Utrecht. Dus ik denk dat er een heel nieuw ecosysteem loskomt, omdat je 100 procent weet dat je met die persoon en die ondernemers te maken hebt.

00:14:47 - 00:15:18
HOST: Wat altijd lastig is: er zijn natuurlijk een heleboel mensen die hoge verwachtingen hebben. Dat omschreef je net zelf. Die zijn kritisch, misschien ook zelfs. Maar er zijn natuurlijk ook een heleboel mensen, die zijn helemaal niet digitaal vaardig. Er zit best wel een kloof. Hoe ga je daarmee om? Want daar heeft Sarah op haar ministerie natuurlijk ook mee te maken. En alle overheidsclubs hebben daarmee te maken. Je wil de mensen bedienen die kritisch zijn en die wil je het beste van het beste geven. Maar je wil de instapdrempel zo laag mogelijk maken voor de mensen die eigenlijk niet zo goed mee kunnen komen, of die het gewoon helemaal niet interessant vinden.

00:15:18 - 00:15:59
DIRK VAN GENUGTEN: Ja, dat is natuurlijk gewoon een extreem dilemma. We hadden het volgens mij net al over: het dilemma wordt alleen maar groter door de techniek. Mensen die er heel makkelijk mee om kunnen gaan en je hebt een grote groep die er heel moeilijk mee om kunt gaan. Wij merken het ook heel erg op onze website. Als mensen er niet uitkomen, gaan ze bellen. En ik vind ook: als zij er niet uitkomen, dan moeten ze kunnen bellen. En dat vind ik dus eigenlijk de uitdaging voor de overheid. Dat noemen ze dan een beetje de menselijke maat. Een beetje een jeukterm, maar de menselijke maat. Ik denk dat je elk brokje extra techniek dat we toe gaan voegen, daar moeten we ook een extra brokje menselijke maat aan toevoegen. We kunnen niet alleen blijven doorontwikkelen op techniek als we de menselijke kant niet op hetzelfde niveau mee laten stijgen.

00:15:59 - 00:16:22
SARAH VLOOTMAN, CO-HOST: Ja, ben ik heel erg met je eens. Ik was deze week mijn verhuizing aan het regelen en dan bel ik de gemeente. En toen stond ik als 39e in de wachtrij. Maar ik kon wel de chatbot vragen. Maar de chatbot, daar zaten dan weer geen goede antwoorden in. En vervolgens kon ik ook niet op de website vinden waar ik naartoe moest. En die frustratie is denk ik een van de onderdelen van innovatie waar je niet op zit te wachten. Dus ik sluit me hier ontzettend bij aan.

00:16:22 - 00:17:13
DIRK VAN GENUGTEN: Maar volgens mij herkent iedereen het. Het gaat er eigenlijk niet om dat je meteen geholpen wordt, maar je wilt het liefst eigenlijk altijd alles digitaal doen. Tenminste dat is mijn ervaring. Gewoon lekker in mijn eentje achter mijn laptop alle dingen regelen. Dus dan wil ik eigenlijk niet eens een mens of een persoon. Maar als je vastloopt, dan wil je heel graag hulp. En als er dan iemand is die jou hulp kan bieden, dan hoeft het niet eens heel snel, als je maar gehoord wordt. Het moet natuurlijk niet te lang duren. Maar als je al te horen krijgt 'we zijn ermee bezig', dan is het al oké. Snap je? Maar je wil wel een stem horen. En als die stem op het moment dat je even echt zo'n ontzettende desillusie hebt, dat je het niet meer ziet zitten en je hoort dan iemand 'ik ga jou helpen en ik ga zorgen dat we het gaan regelen', dan word je heel gelukkig.

00:17:13 - 00:17:31
HOST: En hoe ga je dan om met technologie die besluiten neemt of die dingen organiseert voor ons allemaal en dat 'computer says no' voor een probleem zorgt? Hoe zorg je ervoor dat daar de menselijke maat bewaakt blijft?

00:17:31 - 00:17:58
DIRK VAN GENUGTEN: In principe altijd: 'human in the loop.' Blijf monitoren met mensen en zie waar het systeem faalt en stuur er dan gelijk een persoon naartoe. Dat zou mijn advies zijn. En dan is het natuurlijk aan ons om zoveel mogelijk de techniek alles zo goed te laten oplossen, dat we zo weinig mogelijk mensen op pad hoeven te sturen. Overal waar mensen vastlopen, moet je eigenlijk direct staan met mensen. En als er heel veel mensen nodig zijn om problemen op te lossen, is het systeem niet op orde.

00:18:01 - 00:18:15
SARAH VLOOTMAN, CO-HOST: Je noemde net dat je transparantie heel belangrijk vindt. En die menselijke maat, de 'human in de loop', dat impliceert dat er ook we eens iets misgaat. En nou heb ik gehoord dat jullie een 'faalbokaal' hebben gehad. Kan je daar iets over vertellen?

00:18:15 - 00:19:09
DIRK VAN GENUGTEN: Ja, dat klopt. Dat was een van onze initiatieven in het kader van falen mag. Dan gaan we er een prijs aan hangen dat het eigenlijk oké is. Mooi initiatief. Is gestrand, helaas. Waar we gewoon achter kwamen elke keer als we bij het team vroegen 'noem het faalmoment van de maand', dan kregen we eigenlijk heel weinig input, want iedereen vindt het van zijn eigen project heel lastig te zeggen: het is gefaald. Heel vaak is er altijd wel iets goeds uit te halen. Uit elk ding dat je onderneemt of doet, daar leer je van. Dus we kregen altijd veel te weinig feedback, dus we hadden op een gegeven moment ook een soort van ruzie binnen ons team: 'Maar dat project is toch niet goed gegaan? Daar ben ik het niet mee eens. Ik vind eigenlijk dat het heel goed gegaan is.' We kregen dus nooit een goed faalmoment boven tafel, dus we zijn nu eigenlijk een beetje een andere kant op gegaan.

00:19:09 - 00:19:10
HOST: Dus de faalbokaal zelf is gefaald.

00:19:10 - 00:19:12
DIRK VAN GENUGTEN: Die is volledig gefaald.

00:19:12 - 00:19:36
HOST: Maar de intentie is natuurlijk hartstikke goed. En ik denk dat een heleboel overheidsclubs daarvan willen leren, kunnen leren. Open en eerlijk naar jezelf zijn: wat gaat er eigenlijk verkeerd? En dat je dat doet voordat de pers en de Kamer er bij wijze van spreken op springt. Wat zijn de faalmomenten, de mislukkingen of de dingen die niet zo goed gingen, waarvan je nu zegt: daar hebben we gewoon van geleerd en het is goed dat we elkaar even hebben aangekeken.

00:19:36 - 00:19:59
DIRK VAN GENUGTEN: Er zijn volgens mij drie punten waar ik van zeg: daar zijn wij scherp op. Dat is niet starten, gewoon niet beginnen. Uiteindelijk moet je ermee beginnen. Je moet iets gaan uitwerken. Twee: traagheid. Veel te veel tijd nemen om iets inderdaad de buitenwereld in te slingeren. En drie: te lang wachten om te stoppen.

00:20:00 - 00:20:01
HOST: Te lang wachten om te stoppen?

00:20:02 - 00:20:06
DIRK VAN GENUGTEN: Zeg ik dat verkeerd? Het niet stoppen van een project als het nodig is.

00:20:06 - 00:20:08
HOST: Jij bent een ondernemer, hè?

00:20:08 - 00:20:09
DIRK VAN GENUGTEN: Ik ben ondernemer, zeker.

00:20:09 - 00:20:15
HOST: Is dit een beetje de ondernemersspirit die jij naar de KvK wil brengen om het voor ondernemers beter te regelen?

00:20:16 - 00:21:01
DIRK VAN GENUGTEN: Zeker, zeker. Ik heb ook heel vaak discussies met vrienden van mij die zeggen: hoezo ben je bij de overheid gaan werken? Want ja, jij bent de ondernemer en dat ging eigenlijk toch heel goed. Hoe kun jij daar leven? Dat krijg ik echt wel terug van veel van vrienden. En ik zeg: maar je hoeft geen ondernemer te zijn. Je kunt ook ondernemend gedrag vertonen in een organisatie. Ik heb eigenlijk dezelfde vrijheidsgraden om te doen wat ik denk dat moet gebeuren voor de overheid of voor burgers binnen de KvK. Dus voor mijn gevoel ben ik eigenlijk binnen deze organisatie gewoon aan het ondernemen. En dat is gewoon dingen bedenken, neerzetten, kijken of het effect heeft, of mensen er blij van worden. Zo niet, vuilnisbak in, opnieuw beginnen en net zo lang doorzoeken tot je succes hebt.

00:21:01 - 00:21:04
HOST: Een beetje ondernemersspirit, Sarah, achter de schermen bij de overheid. Wat vind je daarvan?

00:21:04 - 00:21:33
SARAH VLOOTMAN, CO-HOST: Wat ik zelf leuk vind aan werken bij de overheid is dat je ook je eigen doelgroep bent. Ik ben een burger, dus ik werk niet alleen voor andere mensen om me heen, maar ook ergens voor mezelf. En dat vind ik wel heel inspirerend om hier te zien. Dat als je hier als ondernemer binnenkomt, dat je ook constant kan blijven denken van: goh, wat zou ik nou willen en hoe wil ik dat de wereld eruitziet? En wat wil ik doen voor de mensen om mij heen? Dus dat vind ik een heel interessante benadering die jullie hier kiezen.

00:21:34 - 00:22:04
DIRK VAN GENUGTEN: Ja, en het is natuurlijk echt heel inspirerend. Hier beneden, toen jullie binnenkwamen... Dit is onze front-office. Daar gebeurt het echte werk. Want daar worden mensen ingeschreven, krijg je advies. En ik loop dit pand in en ik loop dit pand uit. Maar ik kom dus heel de dag door ondernemers tegen. En voor mij staan ondernemers altijd toch een trapje hoger. Ik heb gewoon altijd enorm veel respect voor mensen die gewoon iets proberen te realiseren waar ze gewoon zin in hebben. En die kom ik elke dag tegen, Dus dat is ook wel een soort klein cadeautje.

00:22:07 - 00:22:33
HOST: Laten we teruggaan naar die basisvraag van Sarah: die gebruiker centraal zetten. Laten we eens kijken of we de 'methode Dirk' kunnen projecteren op andere overheidsclubs. Inspireer ons eens een beetje. Dat ondernemerschap bijvoorbeeld, om daarmee te beginnen. Hoever zou je daarmee moeten gaan als overheidsclub? Moet je een soort hip start-up-gedrag gaan vertonen als KvK, als ministerie of als gemeente?

00:22:34 - 00:23:05
DIRK VAN GENUGTEN: Nee, ik zeg meteen keihard: nee. Ik denk: wij moeten voldoen aan de stand van de techniek zoals die nu is. Wij hoeven niet de techniek te maken, dus wij zijn in die zin denk ik geen start-up. Maar wij moeten wel de techniek in huis halen die nu de norm is. En voor de overheid moet je al behoorlijk bijpassen om dat voor elkaar te krijgen. Dus dat is wat ik over techniek altijd zeg: wij moeten de laatste stand van techniek gebruiken als overheid. Als we dat voor elkaar krijgen, zijn we superlekker bezig.

00:23:05 - 00:23:09
SARAH VLOOTMAN, CO-HOST: Ja. En de stille meerderheid bedienen, maar ook luisteren naar de kritische minderheid.

00:23:09 - 00:23:43
DIRK VAN GENUGTEN: 100 procent. Altijd. Dat is de uitdaging. Maar dat stretch je ook. En wat ik ook wel zie als uitdaging voor de toekomst voor de overheid, is... Dat is ook een beetje een woord waar je iets van kan vinden. Maar ik zou heel graag zien dat de overheid empathischer wordt, dus weet wat jij wil, want dat maakt gelukkig. Ook als jij in een restaurant zit of in een winkel bent, en die zegt van: hé, heb je hieraan gedacht? En je denkt: spot-on, precies wat ik zoek. Dat gedrag en dat serviceniveau, dat wil je eigenlijk terugzien bij de overheid.

00:23:44 - 00:23:57
HOST: Oké, maar dan kijk je dus naar de burger. Dat zijn er een stuk of 18 miljoen. En je wil als overheid dus empathisch zijn richting die burger. Geef dat dan eens handen en voeten. Hoe doe je dat dan? Hoe pak je dat dan aan?

00:23:58 - 00:24:26
DIRK VAN GENUGTEN: Ik denk gewoon om heel kritisch naar je eigen dienstverlening te kijken. Je kijkt naar je dienstverlening: hoe serveren wij mensen en wat voor cijfer krijg je er eigenlijk voor? Zo simpel is het. En continu jezelf monitoren, feedback vragen en kijken hoe jouw nieuwe dienstverlening bevalt om uiteindelijk die 18 miljoen mensen te kunnen bedienen.

00:24:28 - 00:24:36
SARAH VLOOTMAN, CO-HOST: We hebben het over digitalisering en over innovatie. En tegelijkertijd zien we ook om ons heen dat het vertrouwen in de overheid daalt. Hoe zie jij die dingen samenkomen?

00:24:37 - 00:24:54
DIRK VAN GENUGTEN: Nou, ik zie die voorlopig vooral uit elkaar lopen. Je ziet inderdaad: het vertrouwen neemt af. En wij zijn ontzettend aan het digitaliseren als overheid. En het lijkt wel of die twee sporen bijna uit elkaar aan het lopen zijn. En ik denk inderdaad: dat is een extreem aandachtspunt momenteel.

00:24:54 - 00:25:00
HOST: Het lijkt bijna alsof die digitalisering de oorzaak is voor het dalende vertrouwen of niet?

00:25:01 - 00:25:45
DIRK VAN GENUGTEN: Ja, in ieder geval heeft het eraan bijgedragen. Want wat wij eigenlijk hebben gedaan met digitalisering de afgelopen jaren is: we hebben geprobeerd alle processen zoveel mogelijk digitaal te laten plaatsvinden, waardoor eigenlijk de mens steeds verder naar de achtergrond is verdwenen. Dat herken je wel, toch? Als je die grote bedrijven belt en dat je dan vijf keer misschien wel een persoon aan de telefoon krijgt, maar dat is uiteindelijk niet de persoon die je nodig hebt. Dat gevoel is volgens mij precies de transitie die we met z'n allen hebben gedaan. En wat we volgens mij nu moeten gaan doen is: we moeten niet stoppen met verder digitaliseren, maar we moeten wel heel goed gaan kijken waar uitvalmomenten zijn. En daar moeten we juist de mensen weer naar voren schuiven met extreem veel kennis.

00:25:45 - 00:25:59
HOST: Oké, Sarah. Als antwoord op jouw vraag, die gebruiker centraal zetten. Haal ze erbij in alle fases van het proces. Stel je een beetje ondernemend op als overheid. Dus wees ondernemend eigenlijk.

00:25:59 - 00:26:00
DIRK VAN GENUGTEN: Ja, starten.

00:26:00 - 00:26:03
HOST: Wat hebben we nog meer op het lijstje staan? Wat kunnen we nog meer meenemen?

00:26:03 - 00:26:30
SARAH VLOOTMAN, CO-HOST: Nou, wat ik het meeste onthoud uit deze aflevering, is de menselijke maat. Echt kijken naar hoe je de mens kan blijven betrekken bij de innovatie, wat volgens mij vaak toch wordt vergeten. En ook, je noemde het al, dat ondernemend naar buiten treden. Echt met mensen gaan praten en ook kwetsbaar op durven stellen en zeggen: dit is wat wij hebben bedacht met elkaar. Is dat ook waar jij behoefte aan hebt als ondernemer of als burger? Dat neem ik mee.

00:26:30 - 00:26:46
HOST: Er zijn natuurlijk een heleboel ambtenaren die hiernaar luisteren. Dat zijn managers, dat zijn leidinggevenden, dat zijn mensen zoals Sarah en ik. Heb je nog een laatste tip als je die gebruiker of die burger nou echt centraal wil stellen in je dienstverlening?

00:26:47 - 00:27:00
DIRK VAN GENUGTEN: Ja, ik denk dat de grootste uitdaging is dat we meer en sneller nieuwe en goede dienstverlening naar de markt brengen. Dat is denk ik de uitdaging die we hebben. En ik denk, en dat zou ik ook heel graag tegen de overheid willen zeggen: dat heeft gewoon lef nodig.

00:27:01 - 00:27:02
HOST: Lef, Sarah.

00:27:02 - 00:27:03
DIRK VAN GENUGTEN: Meer lef.

00:27:03 - 00:27:03
SARAH VLOOTMAN, CO-HOST: Daar hou ik van.

00:27:03 - 00:27:13
HOST: Hou je wel van, hè? Sarah en haar generatie gaan over een paar jaar het stokje van jou overnemen. Wat voor digitale wereld wil je eigenlijk voor hen achterlaten?

00:27:13 - 00:27:58
DIRK VAN GENUGTEN: Ja, dat is eigenlijk een beetje het thema waar we het net over hadden, waar je gewoon een hele mooie mix hebt van digitalisering. Want uiteindelijk is digitalisering, daar is helemaal niets mis mee. Dat willen we allemaal. Alleen je wil ook de menselijke kant naast die digitalisering zien. Je wil niet met een apparaat praten, maar uiteindelijk wil je gewoon met mensen praten. De uitdaging voor de nieuwe generatie is om dat samen hand in hand op te laten trekken. En dat is niet makkelijk, want dat zie je nu met AI. We lopen tegen alle deuren aan en het blokkeert volledig. Maar uiteindelijk is dat ook een fase waar je doorheen moet om uiteindelijk het ultieme model/product te krijgen dat we allemaal voor ogen hebben.

00:27:58 - 00:28:01
HOST: Jij bent de toekomst, Sarah. Is het heden een beetje in goede handen bij Dirk, denk je?

00:28:01 - 00:28:25
SARAH VLOOTMAN, CO-HOST: Zeker, ja. Ik heb soms het idee, zonder al te veel te generaliseren, dat juist de oudere generatie veel zegt: dit is de toekomst. En dat wij toch als generatie Z af en toe ook schrikken van de impact die digitalisering heeft op ons leven. En ik denk dat juist het samengaan van deze twee dingen, van digitalisering en de mens, een hele mooie richting is voor de toekomst.

00:28:25 - 00:28:51
DIRK VAN GENUGTEN: Ja, daar ben ik het helemaal mee eens. We begonnen, maar dat werd volgens mij toen nog niet opgenomen overigens... Maar uiteindelijk: alles wat echt is, dat krijgt meer waarde. Snap je? Dus in de wereld van AI: alles wat echt is, krijgt meer waarde. Dus ook de klant, het klantcontact, de relatie. Uiteindelijk die warmte die daaruit voortkomt, die moeten we niet verliezen en die willen we ook niet verliezen. Alleen die moeten we heel gericht inzetten.

00:28:51 - 00:28:55
HOST: Dank je wel, Dirk van Genugten, voor je verhaal, en ik wens je heel veel succes hiermee.

00:28:56 - 00:28:56
DIRK VAN GENUGTEN: Dank.

00:28:57 - 00:29:02
HOST: Hé, Sarah. Onze luisteraars willen natuurlijk ook al die andere afleveringen luisteren. Waar moeten ze dan zijn?

00:29:03 - 00:29:13
SARAH VLOOTMAN, CO-HOST: Je kan naar de afleveringen van Bits en Beleid luisteren, waar jonge ambtenaren als co-host met ervaren collega's praten over verantwoorde inzet van digitalisering, op je favoriete podcastapp.

Podcastserie Bits en beleid, aflevering 2. Gast: Linda de Looper, programmadirecteur HR IT Transitie en Commodore bij Defensie.

00:00:01:10 - 00:00:43:08
NINA TER BEEST: Innovatie bij de overheid klinkt bijna als een paradox. We werken nog steeds met trage programma's als Excel, maar we hebben wel een Chief Information Officer. We willen experimenteren, maar het liefst zonder risico's. En we hebben grootse ambities, maar elke kleine verandering moet eerst de hele hiërarchische lijn door. Vandaag zijn we op bezoek bij Defensie. En bij Defensie gaat het vaak over drones, raketten, spionage. Maar zou de grootste kracht van Defensie misschien niet het materieel zijn, maar hoe snel ze meebewegen met de veranderende wereld? Maar ja, ik heb inmiddels gemerkt dat de overheid traditioneel en log kan zijn. Staat dat innovatie bij Defensie niet in de weg?

00:00:43:10 - 00:01:04:08
HOST: Dit is Bits en beleid. In deze podcast duiken we in de digitale transitie van de overheid. Samen met jonge ambtenaren praat ik met deskundigen en ervaren collega's. Wat komt er op ons af? Wat vergt het van leiderschap en welke kansen en dilemma's zien we? Dit is een podcast van de RijksAcademie voor Digitalisering en Informatisering Overheid en wordt mogelijk gemaakt door CIO Rijk.

00:01:04:10 - 00:01:17:19
LINDA DE LOOPER: Natuurlijk moet je de risico's wel in kaart hebben. Die moet je bewust nemen, maar je moet ze wel durven nemen. En als je ergens in dat hele proces mensen hebt zitten die dat niet kunnen of niet willen of niet mogen of durven, dan ben je eigenlijk je wendbaarheid voor een gedeelte al weer kwijt.

00:01:17:24 - 00:01:23:21
HOST: Co-host vandaag is Nina ter Beest. Ze is beleidsmedewerker bij het ministerie van Volkshuisvesting en Ruimtelijke Ordening.

00:01:24:01 - 00:01:39:23
NINA TER BEEST: Vandaag hebben we het over innovatie en veranderkracht. We zijn op bezoek bij Linda de Looper, de programmadirecteur HR IT Transitie. En Linda, je bent ook Commodore. Die rang ken ik eerlijk gezegd niet. Wat is dat precies?

00:01:40:00 - 00:01:44:06
LINDA DE LOOPER: Nou, dat is een generaalsrang dus van de luchtmacht.

00:01:44:12 - 00:01:53:07
NINA TER BEEST: Oké, cool. En nu werk je specifiek aan die HR IT Transitie. Maar ja, dat is ook best een breed begrip. Waar hebben we het dan eigenlijk over?

00:01:53:09 - 00:02:19:10
LINDA DE LOOPER: We hebben het daar over dat er nu een landschap is, een legacy-landschap met heel veel applicaties, en dat we die naar een moderne, toekomstbestendige landschap moeten gaan brengen. En dat gaan we doen door veel meer te standaardiseren en te zorgen dat we met elkaar ook in de cloud gaan werken. En dat doen we nog niet. Dus dat biedt ons ook weer veel meer voordelen en mogelijkheden. En dat voor heel Defensie.

00:02:19:10 - 00:02:28:23
HOST: Nina, jij hebt het in de introductie over innoveren in een logge organisatie en jij signaleert in jouw jonge ambtenarenleven allemaal andere paradoxen. Maak jij je zorgen?

00:02:29:00 - 00:02:51:18
NINA TER BEEST: Nou, ik maak me niet per se zorgen, maar ik zie wel echt een uitdaging. Ik zie ook dat de wereld gewoon heel snel verandert. Al die technologische ontwikkelingen. Maar ook die nieuwe geopolitiek, die machtsverhoudingen, die verschuiven. En dan denk ik: hoe doet zo'n grootse, logge organisatie dat? En ik denk dat ik daarom ook extra benieuwd ben naar hoe dat bij Defensie gebeurt.

00:02:51:20 - 00:03:59:06
LINDA DE LOOPER: Dat is ook een enorme uitdaging. En wat je eigenlijk al aangeeft: bij Defensie hebben we jarenlang bezuinigingen gehad. Ik weet dat de andere departementen op dit moment taakstellingen hebben en Defensie nu een keer niet. Ik werk 24 jaar bij Defensie en eigenlijk sinds 2022 hebben we er pas geld bij en daarvoor alleen maar bezuinigd. En dat heeft ook zijn weerslag op Defensie en de manier waarop we werken en denken. Dus ook op het risicomijdende. Zorgen dat we alles dubbelchecken. Nog een keer een check, nog een keer een check. Heel veel Hoepeltjes door moeten. En die manier van werken en die mindset heb je er niet zomaar uit. En de wereld om ons heen gaat dan zo snel dat we uiteindelijk ook moeten kijken: hoe kunnen we dit nu gaan bijbenen? Nou, dat lukt dus ook niet op alle fronten. We doen echt ons best. En op heel veel... Bijvoorbeeld bij inkoop en bij juridische zaken wordt er echt wel gewerkt aan: hoe kunnen we dit sneller en beter gaan doen en slimmer? Maar we hebben wel iedereen nodig. En dat hele systeem zit er zo in. Dat is echt lastig om dat los te krijgen.

00:03:59:08 - 00:04:24:14
HOST: Een belangrijk onderdeel van deze podcast is de ontmoeting dus tussen jonge, ambitieuze ambtenaren en de wat meer ervaren medewerkers van de overheid, als ik het zo mag zeggen. En samen gaan we naar die toekomst kijken. We gaan die toekomst met z'n allen tegemoet, maar waarschijnlijk kijken we allemaal een beetje door een andere bril. En Nina heeft een paar observaties meegenomen om dit gesprek een beetje richting te geven. En ik ben wel benieuwd wat het eerste is wat jij ter tafel wil brengen.

00:04:24:16 - 00:04:37:01
NINA TER BEEST: Het werd net eigenlijk al even benoemd, want na jaren van bezuinigingen is er eindelijk weer geld voor Defensie. Om even een beeld te krijgen: op welke innovaties zetten jullie in nu er eindelijk weer geld is?

00:04:37:03 - 00:05:24:19
LINDA DE LOOPER: Nou ja, dan beperken we ons wel een beetje tot meer mijn métier en meer de digitalisering. Maar we zijn natuurlijk op alle fronten bezig, want we moeten het materieel waar je het net over had weer aanschaffen. Er is heel veel verkocht of zwaar verouderd. Dus veel materieel, maar ook vastgoed. En je hoort ongetwijfeld ook in het nieuws natuurlijk over ruimte voor Defensie. Dus op die manier zijn we bezig op vastgoed op materieel, maar natuurlijk ook op digitalisering. Dus we zijn ook aan het kijken: hoe kunnen we nu meer gebruik gaan maken van AI met alle beperkingen die we hebben als Defensie op rubriceringsniveau en veiligheidsniveau? Wij kunnen niet zo makkelijk als een ander departement vaak even inpluggen in een public cloud of daar zomaar onze data neerzetten.

00:05:24:21 - 00:05:51:24
HOST: En als ik dan kijk naar AI of als jij kijkt naar AI, gaat het dan over: er is een vergadering ergens op een afdeling en iemand roept van: hé, volgens mij hebben we daar iets te pakken waar we AI op kunnen loslaten. Is dat het of gaat het misschien meer over de grote systemen? Drones, informatieverzameling, spionage? Misschien wel dat soort dingen. Als je aan AI denkt, waar denk je dan eigenlijk aan?

00:05:52:01 - 00:06:44:04
LINDA DE LOOPER: Nou, eigenlijk aan alles wat je net zegt. Ja. En waarom zeg ik dat? Bij de luchtmacht, in mijn vorige functie, was ik het hoofd van de digitale transformatie. En daar hadden we een Data Science Cell. Die bestaat gelukkig nog steeds. En daar zitten juist ook de jongelui, de mensen die meer innoverend bezig zijn. Maar even als voorbeeldje, en dat vond ik een heel mooi product toen. Voorheen had het een doorlooptijd van drie maanden. En zij hebben een tool ontwikkeld waarmee dat terug is gebracht naar 15 minuten. En dan hadden ze alle parameters ingevuld. Dat soort innovaties gebeuren er dus ook. Dus niet zozeer in een vergadering je hand opsteken. Er zijn clubs in onze Defensieorganisatie en die worden nu bij iedere krijgsmachtdeel neergezet, ingericht, die juist op deze manier bezig zijn met kleinere innovaties door te doen. Learning by doing. Kijken wat we daarmee kunnen.

00:06:44:06 - 00:07:08:21
HOST: Maar Nina hintte daarnet al een beetje op. Dat betekent dus dat iedereen op alle niveaus op een of andere manier hiermee aan de slag moet of gaat of kan gaan. Maar dat betekent ook dat een heleboel verschillende mensen op allerlei verschillende snelheden en niveaus, en misschien wel zin erin hebben of juist niet, ermee aan de slag moeten. Hoe neem je iedereen dan mee? En kan je daar een plan van maken? Hoe doe je dat?

00:07:08:21 - 00:07:36:19
LINDA DE LOOPER: Nee, een plan van maken zou heel erg blauw zijn, denk ik, om op die manier lekker waterval te gaan plannen en net te doen alsof we over tien jaar de hele organisatie hebben veranderd. Dat doen we niet. Wat wel goed is, is om te kijken van: wat heb je nou eigenlijk aan goede usecases en goede voorbeelden, waar je juist mee kunt laten zien wat we zouden kunnen doen met nieuwe technologieën en informatietechnieken? En in de wapensystemen, enzovoort, enzovoort.

00:07:36:24 - 00:08:01:03
HOST: Wat is jouw indruk, Nina? Jij bent een twintiger. Linda en ik zijn allebei veertigers. Mag ook gezegd worden. Merk jij dat jij intuïtief misschien handiger omgaat met dit soort technologieën en dat jouw baas misschien niet zo goed snapt wat jij en jouw generatie allemaal kunnen? Wat zie jij gebeuren als jij nu werkt op zo'n ministerie?

00:08:01:05 - 00:08:50:16
NINA TER BEEST: Nou, in mijn ministerie specifiek wordt er eigenlijk nog niet zo heel veel gebruik van gemaakt. En misschien laat dat ook meteen het voorbeeld zien. Ik denk dat individuele jonge medewerkers toch wel de chatbots inzetten en dat soort dingen. Maar het is niet alsof er van hogerop wordt verteld: Hier kan je deze technologie inzetten en dat gaat helpen. Dus ik denk wel dat inderdaad als die beweging er is, dat eerder vanuit jonge mensen zou komen, terwijl er van hogerop veel meer wordt ingezoomd op de gevaren. En daarom ben ik ook wel benieuwd, want net in het begin noemde jij ook al: er zijn misschien belemmeringen specifiek bij Defensie op veiligheid. Hoe zorg je ervoor dat dat eigenlijk die innovatie niet tegenhoudt? Dus dat er ook fouten gemaakt kunnen worden? Want dat hoort ook bij verandering denk ik dan.

00:08:50:18 - 00:09:50:13
LINDA DE LOOPER: Ja, ook wel. Ik vind dat je allemaal wel mooie vragen hebt en mooie onderwerpen. Hoe zorgen we dat we daar een goede balans in vinden? Door toch maar zoveel mogelijk in ieder geval te rekken of bijvoorbeeld met dummydata te werken en te kijken: wat kunnen we al wel realiseren? Dan doen we het niet met echte data en kijken we op die manier totdat het veilig genoeg is om. Dan heb je toch de hele innovatiecyclus die daarvoor gewoon meegenomen, zodat je wel lekker nieuwe dingen aan het bedenken bent met elkaar en aan het uittesten. Waar wij ook wel moeite mee hebben in de organisatie is, vaak als een innovatie succesvol is, om die dan vervolgens ook weer op een goede manier in te bedden in onze organisatie, zodat die straks in ons assortimentsmanagement komt en allerlei andere zaken, zodat je daar ook iets mee kunt. Dus het is vooral denk ik dat wij samen met de jongere mensen ook zorgen dat we gewoon die innovaties gaan doen.

00:09:50:15 - 00:10:02:07
NINA TER BEEST: Niet alleen de technologie, maar ook de dreigingen die op ons afkomen veranderen snel. Eigenlijk sneller dan een organisatie kan bijhouden. Hoe hou je je organisatie wendbaar?

00:10:02:09 - 00:10:05:19
LINDA DE LOOPER: Het zijn. Het is echt... Het gaat kraken.

00:10:05:21 - 00:10:09:07
HOST: Ik ben blij dat jij antwoord moet geven.

00:10:09:09 - 00:11:30:05
LINDA DE LOOPER: Nou. Met name omdat het gewoon echt een hele grote vraag is. Hoe hou je je hele organisatie wendbaar? Ik ben zo meteen ook benieuwd, Nina, naar wat jouw ervaringen zijn bij jouw ministerie. Maar vooral zorgen dat we met elkaar elkaar scherp houden. Wij zijn de mensen die in onze organisatie zitten. Die zorgen ervoor dat heel veel processen minder snel gaan en dat we juist ook met elkaar vaak vanuit de risico's denken, en op die manier dus die snelheid in die processen niet zien te krijgen. Dus als je zegt 'hoe krijgen we het nu wel wendbaar?', dan is dat enerzijds door echt gewoon netjes te kijken: wat kan ik uit mijn proces halen? Wat is niet helpend voor de snelheid? Maar ik denk dat het belangrijkste echt is: een stuk vertrouwen en het risicomijdende achterwege laten. Natuurlijk moet je je risico's wel in kaart hebben. Die moet je bewust nemen, gewoon bewust, maar je moet ze wel durven nemen. En als je ergens in dat hele proces mensen hebt zitten die dat niet kunnen, of niet willen, of niet mogen of durven, dan ben je eigenlijk je wendbaarheid voor een gedeelte alweer kwijt. Dus daar zul je je op moeten richten als organisatie, als je wil zorgen dat je sneller gaat en ook die wendbaarheid gaat krijgen. Maar ik ben ook benieuwd wat jij daar voor ervaringen mee hebt.

00:11:30:06 - 00:11:59:17
NINA TER BEEST: Misschien niet direct mijn eigen ervaring, maar enerzijds heb je die oude processen misschien uit die periode van krimp en bezuiniging die heel traditioneel zijn en die misschien niet meehelpen bij innovatie. En anderzijds heb je de mensen die misschien weerstand voelen. Eigenlijk, als ik het even in mijn eigen woorden zeg, heb je mensen nodig die die processen kunnen doorbreken en die dat aandurven. Vraagt dat dan ook iets van leiderschap bijvoorbeeld?

00:11:59:19 - 00:12:59:22
LINDA DE LOOPER: Dat vraagt in ieder geval dat die leiders ook dat risicomijdende loslaten en ook durven fouten maken en dat ook laten zien. Zich daar kwetsbaar bij op durven te stellen. En op die manier ook zorgen dat je laat zien dat je eigenlijk ook gewoon een mens bent. En dat we met elkaar dan de verschillende stappen gewoon durven durven te halen uit processen bijvoorbeeld. Dat als je zegt van: voorheen moesten we altijd eerst langs dit bureautje of langs dat bureautje om alles helemaal af te kaderen. Dat je nu zegt: nou, laten we dat eens een keertje overslaan, want dat gaat ons nu niet helpen in de snelheid. Bijvoorbeeld nu van mijn huidige programma. Ik heb maar een opdracht tot medio 2027. Als ik nu dus door al onze standaard processen heen moet lopen, dan ben ik een jaar verder voordat ik nog extra personeel heb of op een andere manier. Ik probeer daar dus zelf ook als leidinggevende te kijken: welke stappen kan ik gewoon overslaan, of kunnen we dan wel in overleg overslaan uiteraard, om die snelheid wel te gaan krijgen?

00:13:00:01 - 00:13:05:15
NINA TER BEEST: En word je dan wel eens teruggefloten van: je hebt ons nu overgeslagen en dat is helemaal niet de bedoeling.

00:13:05:15 - 00:13:20:02
LINDA DE LOOPER: Ja zeker. Dus ik krijg ook echt wel de deksel op mijn neus. Maar dat hoort erbij. En dat moet je dus denk ik wel zelf beseffen ook, en dat ook wel willen doen als leidinggevende of als leider.

00:13:20:02 - 00:13:27:22
HOST: Dan moet je ook een soort inspirator misschien zelfs wel meer zijn. Is dat ook een rol die jou dan ligt of die jij op je moet nemen?

00:13:27:24 - 00:13:44:14
LINDA DE LOOEPR: Ja, ik vind dat wel leuk om te doen. Dus ik word er wel blij van als ik mensen mee kan krijgen ergens in. En als het kan vanuit een stuk enthousiasme en laten zien wat we aan het doen zijn. Dus wel meer die inspiratie ook proberen te geven.

00:13:44:16 - 00:14:04:19
NINA TER BEEST: We bespraken het net al een beetje. Jullie vragen best wel veel van je mensen in de zin van veranderkracht. En die mensen bij jullie zijn ook nog eens heel divers. Dus: soldaten, burgers, piloten, jonge mensen, maar ook mensen die er al heel lang werken. Hoe zorg je dus dat je iedereen meekrijgt in die digitale transformatie bijvoorbeeld?

00:14:04:21 - 00:15:12:13
LINDA DE LOOPER: Nou, iedereen meekrijgen is denk ik een illusie. Dat gaat niet gebeuren. Wat we wel proberen, is wel veel meer te luisteren, ook naar de jonge mensen in onze organisatie. Op de digitalisering zie ik gewoon heel veel dat er mensen met heel veel ervaring. En als ze maar openstaan, waar jij het net over had, voor nieuwe ontwikkelingen of nieuwe inzichten, dan is dat samen met de jonge mensen één brok energie. Dat heb ik ook gezien in mijn vorige functie, maar ook in mijn huidige. Echt in het HR-domein werken best wel veel mensen, ook in de IT-kant, die er echt al 30 à 40 jaar werken. Dat is echt lang. En dat zijn bijna hun kindjes geworden, die applicaties en die software. En daar zorgen ze hartstikke goed voor. En ja, dan komen er nieuwe mensen en jongere mensen en die hebben wel even andere ideeën. Het is gewoon heel goed om die wel samen te brengen in de afdelingen en anders bij projecten, dat goed te begeleiden en te zorgen dat we met elkaar op die manier toch de goeie kant op gaan. En dat iedereen zo goed mogelijk aan boord blijft of komt.

00:15:12:15 - 00:15:32:04
HOST: Je wilt dus jonge mensen begeleiden en al die ideeën eruit trekken en daarvan leren met z'n allen. Maar je hebt waarschijnlijk ook af en toe wel een appeltje te schillen met de mensen die een paar rangen boven jou zitten en die misschien wel van alles willen, maar die digitalisering misschien niet per se snappen zoals Nina dat misschien snapt. Daar heb je natuurlijk ook mee te maken, want jij zit daar dan misschien een beetje tussenin.

00:15:32:06 - 00:17:48:24
LINDA DE LOOPER: Ja, wij zitten als veertigers in de tussenlaag. Zeker minder opgevoed met. Het mooie vond ik aan het begin met de Excel-sheets. Dat is iets waar de Data Science Cell bij de luchtmacht altijd een paar mensen van zeiden: Linda, ik wil niets meer horen over Excel-sheets en iedereen maakt maar zijn eigen lijstjes. Dat is waar ik mee opgegroeid ben of waar wij mee opgegroeid zijn. En de mensen inderdaad in de rangen boven mij of qua leeftijd, die zijn er nog minder mee opgegroeid. Dus het zit niet zozeer... Ze weten uiteraard hartstikke goed dat ze er iets mee moeten en iets mee willen. Zowel in het gevecht, maar ook in onze organisatie. Aan de andere kant zit het niet voor in het hoofd, dit onderwerp. IT niet, digitale transformatie niet. En ik moet eerlijk zeggen: ik ben er eigenlijk vijf jaar geleden wel een beetje verknocht geraakt aan die hele digitale transformatie. En ook wel het feit dat de IT gewoon, vind ik, onvoldoende de aandacht krijgt die het hoort te krijgen. Vaak zien mensen het toch als iets wat onder de motorkap zit, dat maar gewoon gefixt moet zijn. Je vindt het heel vervelend als je iPhone update 5 minuten duurt. Dan heb je 5 minuten je iPhone niet ter beschikking. Heel vervelend, maar we vergeten wel wat daarachter zit. Dat er duizenden mensen zitten om zo'n applicatie te updaten en zo. Dus ik vind het ook gewoon mooi dat we met een paar enthousiastelingen ook zorgen dat wij ook de mensen boven ons, naast ons en de mensen die misschien wat minder met digitalisering hebben van origine of vanuit hun werk, dat we die meenemen. Wij hebben dat bijvoorbeeld gedaan op vliegbasis Woensdrecht. Daar hebben we bootcamps georganiseerd van een kwartiertje, waar we naast de mensen zijn gaan zitten die zeiden van: nou, ik weet eigenlijk niet zo goed wat ik nou kan met deze tool of met een stuk AI. Die hebben eigenlijk in een kwartier tijd een hele korte bootcamp gekregen met: wat kan ik hier dan wel mee gaan doen? Dus op die manier proberen toch te zorgen dat we de mensen, nou ja, een stukje slimmer maken op dit gebied. Maar ook beseffen en vaak weer op de agenda blijven zetten. Ik moet het ook steeds op de agenda blijven zetten, IT.

00:17:49:01 - 00:17:59:02
HOST: Heb jij de indruk, Nina, dat de jonge mensen genoeg worden benut om hun kennis, om hun creativiteit en om hun intuïtievere benadering van digitalisering?

00:17:59:04 - 00:18:52:13
NINA TER BEEST: Ja, ik denk dat dat altijd beter kan. Maar wat ik net heel mooi vond, is eigenlijk die samenwerking tussen die wat oudere mensen die er al heel lang zitten, ook misschien die wel iets met IT te maken hebben, maar dan Excel of een ander programma gebruiken wat langzamerhand een kindje is geworden. Om die dan in contact te brengen met een nieuw iemand die misschien van dat kindje af wil, maar die wel diegene met die ervaring kan proberen te enthousiasmeren en om die kennis en die vernieuwing samen te brengen. Ik denk dat dat heel belangrijk is en dat daar veel kansen zitten. Maar ik kan me ook voorstellen dat dat soms voor frictie kan zorgen. Dus ik zeg maar even heel platgeslagen: oud en nieuw. Heb jij weleens in jouw programma meegemaakt dat die frictie er is? En hoe ga je daar dan mee om?

00:18:52:15 - 00:19:57:11
LINDA DE LOOPER: Ja, binnen mijn programma nu hebben we juist ook heel veel ervaren mensen zitten die al langere tijd in dit vakgebied werken. Nu HR IT. En we gaan naar SAP SuccesFactors toe, wat in de cloud zit. Dat zorgt ervoor dat de mensen die daar nu zitten het niet gewend zijn om met die technologie over het algemeen te werken of daar vanuit te denken, en wat dat voor mogelijkheden met zich meebrengt. Nou weten wij dat ook allemaal nog niet precies hoor, ook nog niet vanuit het programma. Dat gaan we allemaal de komende 1,5 jaar met elkaar uitvinden. En dat doen we dus met elkaar. Dus we zorgen er wel voor dat we samen met de mensen die nu heel hard werken in het huidige landschap en aan het huidige landschap, dat we die meenemen, juist om te kijken: hoe komt het nieuwe proces eruit te zien? Wat voor functionaliteiten hebben we daar dan bij nodig? Wat zit er al standaard in dat systeem, wat niet, wat wel? En op die manier probeer ik ook oud en nieuw bij elkaar te brengen en te laten inspireren. Enerzijds door gewoon een ander pakket en anderzijds ook wel weer door een andere denkwijze die eraan vastzit.

00:19:57:13 - 00:20:05:14
NINA TER BEEST: En je zei net: we weten eigenlijk nog helemaal niet hoe het eruit gaat zien. Maar hoe maak je ze dan toch enthousiast om wel mee te gaan in die verandering?

00:20:05:16 - 00:20:31:12
LINDA DE LOOPER: Ja, dat is ook... Wat een leuke vragen allemaal. Hoe maak je ze toch enthousiast? Nou ja, we hopen ze enthousiast genoeg te kunnen maken door toch te laten zien hoe het eruitziet gewoon. Gewoon laten zien. Een demo. Laten zien: zo ziet het proces eruit, zo ziet die omgeving eruit, de look and feel. En samen dus te kijken van: op deze manier willen we eigenlijk naar die standaardisatie toe.

00:20:31:14 - 00:20:59:04
NINA TER BEEST: Werving is een permanente uitdaging voor Defensie, zeker op het gebied van digitalisering en data. En tegelijkertijd zie ik iets opvallends gebeuren. Defensie heeft budget, er is werk genoeg en jullie nemen echt als een gek mensen aan. En het lijkt ineens echt populair. Meerdere vriendinnen van mij doen ineens iets bij Defensie. Dus bij het ministerie of Defensity College. En dat roept eigenlijk bij mij de vraag op: hoe doen jullie dit?

00:20:59:06 - 00:21:01:12
LINDA DE LOOPER: Hoe doen wij het om jouw vriendinnen bij ons te laten werken?

00:21:01:14 - 00:21:03:04
NINA TER BEEST: Hoe halen jullie mijn vriendinnen binnen?

00:21:03:08 - 00:22:45:09
LINDA DE LOOPER:  Oh, nou. Enerzijds zijn we een handje geholpen natuurlijk, door de hele geopolitieke situatie in de wereld van de afgelopen jaren. Dus dat helpt. Daardoor is Defensie wel veel meer in de spotlight komen te staan en vinden veel meer jonge mensen ook wel dat ze iets willen doen met de maatschappelijke relevantie. Die krijg ik in ieder geval vaak terug. In mijn vorige baan bij de luchtmacht vonden ze het heel lastig eigenlijk, heel veel collega's, om mensen binnen te krijgen. En wonderbaarlijk: ik had er helemaal geen last van om de data-scientists of de robotics-mensen binnen te krijgen. En dat is toch omdat je met hele, laat ik het toch maar even zeggen, sexy onderwerpen bezig bent. Want je bent bezig met de data die je uit een F-35 kan halen. Wat kunnen we daarmee doen? Hoe gaan wij zorgen dat degene die achterin een Chinook zit kan communiceren met de collega's op de grond? En hoe zorgen we dat die datastroom op een veilige manier tot stand komt en dat je daar iets mee kunt? Dus het is supercool om bij Defensie ook te werken, omdat we nu eenmaal ook met echt wel hele bijzondere dingen bezig zijn die je niet standaard bij een andere overheidsinstantie of overheidsorganisatie tegenkomt. En ik denk dat dat ons zeker helpt. Wat ook echt is, en ik weet niet hoe dat met jouw vriendinnen is, maar ze steken ook elkaar aan. Want ik heb een paar mensen vanuit Defensity College in mijn team gehad. En de ene die riep dat bij haar op de studie. Die studeerde econometrie. En dan kwam de volgende en die meldde zich aan, en de volgende meldde zich aan. En op die manier kwam er ook een soort sneeuwbaleffect tot stand.

00:22:45:12 - 00:23:00:08
HOST: Laatste vraag. Jouw generatie en ook mijn generatie gaat over een jaartje of 10, 20 de hele boel overdragen aan Nina's generatie. Hoe gaan we dat doen? Is het al klaar of wil je nog dingen veranderen?

00:23:00:10 - 00:23:47:20
LINDA DE LOOPER: En dan vraag je aan een verandermanager Ja, dus. Het antwoord is wel dat we gaan veranderen. We zullen ook wel moeten veranderen. Alleen dat is iets natuurlijk van alle tijden. Dus je hebt altijd je nieuwe generaties en je moet vooral zorgen dat je connected blijft door de generaties heen. En dat er niet wordt gedacht vanuit de jongere generatie naar de oude: Nou ja, die willen nooit mee en die zijn al helemaal vastgeroest. En andersom ook niet. Dat je ook niet wil dat de oude mensen denken: oh, er komt weer zo'n jong iemand met een wild idee en dat kan toch niet. Dat hebben we al tien keer geprobeerd, werkt niet, jammer. Dus vooral die connectie houden denk ik tussen al die generaties in en zorgen dat je van elkaar nieuwsgierig blijft en open blijft staan naar hoe de ander denkt en waarom ze dat vinden. En ik denk dat we dan een heel eind gaan komen.

00:23:47:22 - 00:23:57:05
HOST: Dank je wel, Commodore Linda de Looper. Nina, dit bezoekje aan Defensie... Wat neem je nou mee straks? Wat ben je wijzer geworden?

00:23:57:10 - 00:24:07:21
NINE TER BEEST: Ik denk dat het bevestigd is dat we zeker voor een grote uitdaging staan, maar dat we er ook niet bang voor hoeven te zijn dat we die winkel aan het verbouwen zijn terwijl die nog aan het lopen is.

00:24:07:23 - 00:24:28:17
HOST: Dank je wel, Nina, voor je wijze woorden en dank je wel ook voor al je slimme vragen. Luister ook de andere afleveringen van Bits en Beleid terug over de lessen die we kunnen leren van ICT-projecten bij de overheid, over hype die wel of niet beleid moet worden. We duiken er allemaal in en ik neem steeds Nina of een andere jonge ambtenaar mee om hierover in gesprek te gaan. Dus luister deze podcast.

Podcastserie Bits en beleid, aflevering 1: Digitaal vakmanschap. Gast: Jonas Heffels, programmamanager Ontwikkelthema Waterschappen bij het Waterschapshuis.

00:00:01 - 00:00:32
NINA TER BEEST, CO-HOST: Ik merk dat we digitalisering vaak zien als iets technisch. Een nieuw systeem of een AI-tool. Maar digitaal vakmanschap begint bij mensen. Begrijpen wat je doet, snel kunnen meebewegen, samen leren en oefenen. Alleen als de juiste kennis op de juiste plek zit, vandaag en morgen, kunnen we de uitdagingen van de toekomst aan. Bij de waterschappen, waar cruciale infrastructuur steeds digitaler wordt bestuurd, is dat extra interessant. Wat vraagt dat van de organisatie en vooral van ons, de mensen achter de knoppen?

00:00:34 - 00:00:54
HOST: Dit is Bits en beleid. In deze podcast duiken we in de digitale transitie van de overheid. Samen met jonge ambtenaren praat ik met deskundigen en ervaren collega's. Wat komt er op ons af? Wat vergt het van leiderschap? En welke kansen en dilemma's zien we? Dit is een podcast van de Rijksacademie voor Digitalisering en Informatisering Overheid en wordt mogelijk gemaakt door CIO Rijk.

00:00:55 - 00:01:13
JONAS HEFFELS: Dat gaat over aan één kant het snappen van alle technieken die er zijn, snappen wat de risico's zijn of de bewuste keuzes maken over: dit doen we wel of dit doen we niet. En dat op alle lagen. Dus zowel in de uitvoering als helemaal tot op het bestuurlijk niveau moet je daar best wel wat stappen in zetten. En dan moet je elkaar goed kunnen verstaan.

00:01:13 - 00:01:17
HOST: Co-host vandaag is Nina ter Beest, beleidsmedewerker bij het ministerie van VRO.

00:01:17 - 00:01:30
NINA TER BEEST, CO-HOST: Vandaag gaan we het hebben over digitaal vakmanschap. We zijn op bezoek bij Jonas Heffels, programmamanager Ontwikkelthema Waterschappen bij het Waterschapshuis. Jonas, kan je even kort uitleggen wat het Waterschapshuis doet?

00:01:30 - 00:01:40
JONAS HEFFELS: Het Waterschapshuis is de uitvoeringsorganisatie van de waterschappen op alles wat met IT te maken heeft. Dus op het moment dat we daar samen op werken, dan gaat het eigenlijk altijd via het Waterschapshuis.

00:01:40 - 00:01:48
HOST: Dus als we het hebben over innovatie en digitaal vakmanschap, dan hebben we het over innovatie en digitaal vakmanschap van alle medewerkers van alle waterschappen.

00:01:48 - 00:01:53
JONAS HEFFELS: Ja, inderdaad. En daar zijn alle waterschappen individueel mee bezig. Maar wij helpen ze daar fanatiek bij.

00:01:53 - 00:01:57
HOST: Jij bent een man van 41. Hoe is het gesteld met je eigen digitale vakmanschap?

00:01:58 - 00:02:11
JONAS HEFFELS: Ik ben er altijd van overtuigd dat dat wel redelijk goed zit en dat het meeste mij vrij natuurlijk overkomt. En dat ik daar ook vrij natuurlijk mee om kan gaan. En heel af en toe, ben je toch weer verbaasd van iets wat weer nieuw is.

00:02:12 - 00:02:14
HOST: Wat versta jij dan eigenlijk onder digitaal vakmanschap?

00:02:14 - 00:02:33
JONAS HEFFELS: Voor mij is digitaal vakmanschap vooral het vermogen van eenieder om om te gaan met alle nieuwe technieken die op ons afkomen, maar ze ook dan vooral in te zetten om voor jezelf meerwaarde te creëren. Dat doen we in ons dagelijks leven altijd. Maar op werkgebied ook, voor de taak waar je voor staat. Dus maatschappelijke opgaves goed doen.

00:02:34 - 00:02:48
HOST: En Nina, jij bent nu al eventjes bezig bij de overheid. Jij bent van een jonge generatie en jij wordt geacht om een soort digital native te zijn. Als jij om je heen kijkt, wat zie jij dan aan digitaal vakmanschap om je heen bij zo'n ministerie?

00:02:48 - 00:03:17
NINA TER BEEST, CO-HOST: Nou, ik denk eigenlijk dat er veel meer kansen zijn dan die we daadwerkelijk benutten. We weten eigenlijk niet heel goed wat er is. Dus ik denk dat daar nog heel veel te halen is. Dus voor mij is digitaal vakmanschap inzien welke kansen er zijn, maar ook goed begrijpen hoe je die kansen dan moet benutten. En er horen misschien ook wel risico's bij, dus die ook inzien. Dus niet overal steeds weer op een nieuwe trend stappen, maar echt bewust omgaan met de digitale mogelijkheden.

00:03:17 - 00:03:19
HOST: En wat hoop je dan vandaag van Jonas te horen?

00:03:19 - 00:03:36
NINA TER BEEST, CO-HOST: Nou, ik hoop eigenlijk op een heleboel concrete voorbeelden van hoe de waterschappen hiermee omgaan. En wie weet kunnen we dan aan het eind van deze podcast wel aan de hand van methodes die jij noemt wel tot een soort stappenplan komen, die we ook breder kunnen inzetten binnen de overheid.

00:03:39 - 00:03:40
HOST: De Methode Jonas.

00:03:41 - 00:03:42
JONAS HEFFELS: Ja, blijkbaar.

00:03:42 - 00:03:43
HOST: Kan je daarmee uit de voeten?

00:03:43 - 00:03:45
JONAS HEFFELS: Ja, daar komen we mee weg vandaag.

00:03:45 - 00:03:54
HOST: Eventjes om een beeld te krijgen. Als jij praat over digitalisering bij de waterschappen, bij het Waterschapshuis, waar moet ik dan aan denken, aan digitalisering bij jullie?

00:03:54 - 00:04:39
JONAS HEFFELS: De waterschappen zijn natuurlijk hele technische organisaties. Dus zowel op de zuivering als in het waterbeheer als bij onze dijken gebruiken we allemaal digitale technieken, meetsystemen, sensoren en weet ik wat allemaal. Dus alleen daarin al zitten ongelooflijk veel digitale toepassingen. En je ziet dat dat de afgelopen vijftien, twintig jaar heel veel van medewerkers heeft gevraagd om daar ook mee om te leren gaan in de dagelijkse uitvoering en dat te snappen. En ondertussen zitten we in de fase dat we ook langzaam steeds vaker naar systemen gaan die best wel veel stappen zelf zetten al. Dus waar je als mens vooral bijna de adviseur van het systeem bent in plaats van de bediener van het systeem. En daar zie je wel een verschuiving in ontstaan.

00:04:40 - 00:05:04
HOST: Ik vond het wel interessant. Tijdens het voorgesprek schroomde jij niet om je, laten we zeggen, enigszins kwetsbaar op te stellen. Je bent nu al iets meer dan tien jaar hier bezig. Veertien jaar geloof ik. En je zei van: nou, ik heb er eigenlijk best wel eventjes over gedaan om ervoor te zorgen dat de organisatie bewust onbekwaam is. En we zitten nu eigenlijk in de fase dat we naar bewust bekwaam gaan. Kun je een beetje uitlichten wat je daarmee bedoelt?

00:05:04 - 00:05:57
JONAS HEFFELS: Ja, dan heb ik het echt vooral over de digitale transformatie. Dus het vermogen van onze organisaties om met die nieuwe technieken ook inderdaad meerwaarde, zoals jij net zei, Nina, meerwaarde te leveren. Dat heeft best wel even tijd nodig gehad. En toen ik daarmee startte, iets meer dan vijf jaar geleden, durfde ik wel te zeggen dat we vooral onbewust onbekwaam waren. Want we waren niet bezig met digitale transformatie. We waren gewoon met ons werk bezig en dat slimmer doen. En dat zijn we nog steeds. Alleen wel steeds meer met het beeld van: hé, in alle taken die wij doen hebben we digitale toepassingen of nodig, of komen ze vanzelf op en hebben we daarmee om te gaan. En dat vraagt anders denken. En daar hebben we wel een stap in gezet, want we weten dat we dat moeten. Maar dat betekent niet dat we daar altijd vaardig in zijn, want die techniek gaat sneller dan dat wij in staat zijn zelf te ontwikkelen natuurlijk.

00:05:57 - 00:06:05
NINA TER BEEST, CO-HOST: En die volgende stap. Want nu ben je dan bewust onbekwaam. De volgende stap is bewust bekwaam. Wat is er dan nog nodig om daar te komen?

00:06:06 - 00:06:40
JONAS HEFFELS: Nou, best wel wat, denk ik. Want dat gaat over aan één kant het snappen van alle technieken die er zijn. Maar wat jij net ook al zei, snappen wat de risico's zijn of de bewuste keuzes maken over: dit doen we wel of dit doen we niet. En dat op alle lagen. Dus zowel in de uitvoering als helemaal tot op het bestuurlijk niveau moet je daar best wel wat stappen in zetten. En dan moet je elkaar goed kunnen verstaan. Dus dat heeft echt wel even tijd nodig. En in dat opzicht is het echt wel een groot veranderproces eigenlijk waar we met z'n allen in zitten. En dat vraagt best wel veel jaar altijd.

00:06:41 - 00:06:56
HOST: Je bent eigenlijk heel erg ook deskundig op het gebied van verandermanagement. Jij noemt nu de uitvoering en de leidinggevenden. Wie zijn makkelijker om mee te nemen in dit proces? Of misschien: wie zijn lastiger om mee te nemen in dit proces?

00:06:56 - 00:07:52
JONAS HEFFELS: Oeh, dat vind ik een moeilijke. Waarom ik dat moeilijk vind, is omdat... Er zitten verschillende uitdagingen op de verschillende werkgebieden. Dus inderdaad, in de uitvoering kunnen mensen vrij makkelijk de technieken omarmen, maar is het soms best wel moeilijk om te bedenken van: hé, maar wat betekent dit nou beleidsmatig? Dat ik met een drone vlieg en foto's van een sloot maak om te kijken of er ergens illegale praktijken plaatsvinden? Dat vind ik vrij makkelijk toe te passen. Maar denk ik dan ook over: wat kunnen er nog meer met die foto's gedaan worden? En kan ik dat gewoon inzetten, ook als ik zie dat er iets anders nog gebeurt waar ik op dat moment niet naar op zoek ben? Het is niet makkelijk om dat mee te nemen. Terwijl een bestuurder daar juist weer over nadenkt en geholpen moet worden in dat denkproces en daar afwegingen in te maken. Dus daar heb je een heel ander gesprek mee. Dus het is overal wel anders, is mijn ervaring.

00:07:52 - 00:08:04
NINA TER BEEST, CO-HOST: En jullie helpen dan vanuit het Waterschapshuis de waterschappen op al die lagen eigenlijk. Wat zijn dan verschillende methodieken die je uitzet voor de uitvoering, maar ook voor die bestuurslaag?

00:08:04 - 00:08:25
JONAS HEFFELS: Om de stap van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam te maken, zijn we heel veel met leerlijnen en leergangen bezig geweest. Dus snappen wat digitale transformatie is, snappen wat de ethische kant van datagebruik en digitale toepassingen zijn. Maar ook snappen wat er aan innovaties op ons afkomt met allemaal nieuwe technieken.

00:08:25 - 00:08:31
NINA TER BEEST, CO-HOST: En moet ik me dan echt een soort e-learning voorstellen? Echt een soort schools?

00:08:31 - 00:09:07
JONAS HEFFELS: Dat zou je denken, maar nee. Omdat het een gebied is waar we natuurlijk de meeste kennis zelf te maken hebben nog, hebben we eigenlijk heel veel co-creatief leren toegepast. Dus een stukje inspiratie, een stukje theorie, maar dan vooral samen nadenken: wat betekent dit nou voor mijn werk? Wat betekent dit voor mij als persoon? En wat betekent dit voor ons als organisatie? En iedere keer die trits van stapjes doormaken, en dat kan je zowel met bestuur doen als met uitvoering, helpt om in ieder geval die gemeenschappelijke taal te ontwikkelen die je nodig hebt hierin.

00:09:07 - 00:09:20
HOST: Laten we die route een beetje afsplitsen in gedrag, houding en cultuur om naar dat digitale vakmanschap te komen of naar die bekwame staat. Wat voor gedrag zie jij dan graag om je heen?

00:09:20 - 00:09:51
JONAS HEFFELS: Nieuwsgierig en leergierig. Dat zijn denk ik wel de eerste stappen die je nodig hebt om om te gaan met nieuwe technieken en nieuwe kennis. Op het moment dat je denkt 'ja, maar vroeger was alles beter en ik wil daar graag naartoe', dan krijg je toch dat je op den duur vastloopt. Daar kan je vast een tijdje mee vooruit, maar de technieken blijven maar doorgaan. Dat zal jij weten, Nina. Maar uiteindelijk wordt het dan steeds moeilijker om bij te blijven en wordt de stap ook steeds groter. En dat wil je wel voorkomen.

00:09:51 - 00:10:05
NINA TER BEEST, CO-HOST: Ik kan me voorstellen: sommige mensen zijn er heel nieuwsgierig naar, andere mensen wat minder. Die houden er wel van hoe het nu gaat. Hoe ga je dan als het Waterschapshuis... Hoe wakker je die nieuwsgierigheid aan bij die mensen?

00:10:05 - 00:10:53
JONAS HEFFELS: Ja, dat is altijd zoeken. We hebben leergangen gedaan voor vrije inschrijving, dus mensen die dat zelf wouden. Dan heb je alleen maar nieuwsgierige mensen. Maar we hebben ook leergangen gedaan van: hé, we gaan met een team een heel traject door. Daar maak je alles mee. En volgens mij is de truc dan vooral om te verbinden aan wat mensen in de praktijk aan werk uitvoeren, van: hé, kunnen we daar toepassingen eigenlijk aan koppelen die jouw werk doen veranderen? Of denk eens terug aan de afgelopen tien jaar. Toen deed je ook echt ander werk. Ook al had je dezelfde taken, je deed het echt anders dan nu. En kijk dan eens tien jaar vooruit. En welke stappen denk je dan dat we gaan zetten met z'n allen? Op die manier krijg je mensen vaak wel aan of krijg je in ieder geval hele goede gesprekken over wat wel of niet past.

00:10:53 - 00:11:00
NINA TER BEEST, CO-HOST: Eigenlijk enthousiasmeren door voorbeelden van wat er al gebeurt, maar ook door verder in de toekomst te kijken van wat mogelijkheden zouden kunnen zijn.

00:11:02 - 00:11:20
JONAS HEFFELS: Ja, dat helpt heel erg, merk ik. Dus ook als wij scenario's van de toekomst maken. Dat zijn geen werkelijkheden, maar het zijn wel beelden die een stuk van de fantasiespier aanzetten en die zeggen: oh, wacht eens, mijn werk kan echt wel heel erg veranderen door een opkomst van bijvoorbeeld een AI. Dat gaat gewoon echt wel wat betekenen.

00:11:20 - 00:11:29
HOST: En als jij dan die fantasiespier aanzet en je kijkt naar die toekomst en je kijkt naar die waterschappen... Neem ons eens mee naar die toekomst.

00:11:31 - 00:12:45
JONAS HEFFELS: Nou, wat is het, anderhalf jaar geleden hebben we een vijftal scenario's ontwikkeld van het getransformeerde waterschap, noemen we dat. Dus in onze beleidsvisie hebben we staan dat we naar het getransformeerd waterschap gaan, dat innovatief is, waar de medewerkers en de organisatie een lerende organisatie zijn. En datagedreven werken staat daar centraal. Dat zijn allemaal mooie terminologieën. Maar wat we bij die scenario's zagen, is dat je best wel wat invloeden van buiten hebt die natuurlijk veel voor ons gaan bepalen. Maar je kan ook een stukje volgen waar je zelf mee aan de slag wilt. En waar wij toen vooral op uitkwamen, is dat het getransformeerde waterschap een waterschap is waar techniek en kunstmatige intelligentie, maar welke vormen van techniek dan ook, eigenlijk invloed hebben op ons dagelijks werk. Maar dat de mens als factor wel centraal blijft staan. Omdat we een maatschappelijk belang dienen, is het belangrijk dat we de menskant in ogenschouw houden en blijven houden en niet, zoals je dat in sommige landen hebt, 'the dark factories' of in een warenhuis van Bol, bij wijze van, waar alles met robots werkt. Dat dat we daar niet naartoe gaan, omdat we ook dat contact met de omgeving gewoon te houden hebben.

00:12:46 - 00:12:55
HOST: Dus dan is het eigenlijk een soort taak om te kijken dat je die technologie niet als een soort doel op zich gaat bekijken, maar dat je altijd kijkt van: oké, maar wat is nou eigenlijk de menselijke maat en wat willen we daar werkelijk mee? Is dat wat je bedoelt?

00:12:56 - 00:13:32
JONAS HEFFELS: Ja, en dat je dat gesprek ook echt blijft volgen en blijft voeren samen. En dat je daar dus voor zover mogelijk bewuste keuzes in maakt. En dat maakt onze omgeving niet altijd even makkelijk, want sommige dingen gaan gewoon zo snel en komen zo snel op dat je er al mee geconfronteerd wordt voordat je er zelf over nagedacht hebt: wil ik hier iets mee? Dus de opkomst van een Copilot die ineens geïntegreerd is in al je systemen. Wil ik daar iets mee en willen we dat aan of uitzetten? Die keus ben je nu aan het maken, terwijl het al automatisch aanstaat zeg maar. En daar moet je over nadenken.

00:13:33 - 00:13:49
NINA TER BEEST, CO-HOST: Ik ben dan wel benieuwd. Want jullie gaan zo'n traject in met die waterschappen. Dan heb je inderdaad alles wat nu gebeurt voor je gevoel wel getackeld. En dan komt er dus zo'n nieuwe ontwikkeling. Hoe ga je daarmee om? Of eigenlijk: hoe bereid je je er op voor dat dat sowieso gaat gebeuren?

00:13:49 - 00:14:11
JONAS HEFFELS: Soms heb je geluk en zie je het van tevoren goed genoeg aankomen. Sommige technieken zie je niet van tevoren aankomen. Dat is natuurlijk ook iets. Maar een mooi voorbeeld is: wij zijn een viertal jaar geleden, een vijftal jaar geleden, ook aan de gang gegaan bijvoorbeeld met digitale ethiek, data-ethiek en wat dat betekent. Hoogleraren er ook bij gehaald om met ons mee te denken hoe we daarmee omgingen.

00:14:11 - 00:14:13
NINA TER BEEST, CO-HOST: En wat is data-ethiek?

00:14:15 - 00:15:01
JONAS HEFFELS: Het vermogen om na te denken welke effecten je bereikt met de inzet van data. Dus: wat mag wettelijk, wat kan technisch, maar ook dus wat je wil. En het constant na blijven denken over: wat wil ik nou met die data? Daarover nadenken is wel een belangrijke. Je ziet dat dat nu eigenlijk een vogelvlucht krijgt met wetgeving en zo. Er komen nu allemaal restricties aan. Of juist in ieder geval worden de belangen redelijk gewogen. We waren vijf jaar geleden daar al mee bezig, dus we kunnen een vrij makkelijke schakeling maken tussen wat we al aan het doen waren tegen de tijd dat er nieuwe wetgeving en nieuwe belangen om de hoek kwamen kijken.

00:15:01 - 00:15:11
NINA TER BEEST, CO-HOST: Ik zat inderdaad net te denken van: wetgeving loopt eigenlijk altijd achter. Terwijl die nieuwe ontwikkelingen die op je afkomen, die vragen er eigenlijk om dat je de hele tijd in die toekomst aan het kijken bent.

00:15:14 - 00:15:34
HOST: We hadden het dus over gedrag, cultuur en houding, om even terug te pakken. Jij noemt nu die data-ethiek. Als je het dan hebt over die cultuur en die houding, betekent dat dat iedereen zich eigenlijk moet realiseren van: jongens, die nieuwe technologie overkomt ons niet, maar we zijn er zelf bij en we kunnen zelf kiezen hoe we ermee om kunnen gaan. Is dat wat je bedoelt?

00:15:34 - 00:16:06
JONAS HEFFELS: Idealiter wel, maar dat lukt natuurlijk niet altijd, want sommige dingen zijn er voordat je ze echt gezien hebt. En dat is ook gewoon de werkelijkheid. Volgens mij gaat het inderdaad om, wat je zegt, dat je daar constant mee bezig bent, maar aan de andere kant ook af en toe dat je terugkijkend kan zeggen: hé, we hebben hier misschien nog niet goed genoeg over nagedacht. Laten we daar nu wel de tijd voor nemen. Want als we dat niet doen en zeggen 'ja, dit is al gebeurd, dus we gaan maar door', dan kom je op zo'n glijdende schaal die op den duur wel echt een risico op kan leveren bijvoorbeeld.

00:16:06 - 00:16:14
HOST: Wat is jouw ervaring eigenlijk, Nina, als het gaat over nieuwe ideeën die worden gelanceerd en dat gesprek dat dan wel of niet op gang komt?

00:16:14 - 00:16:33
NINA TER BEEST, CO-HOST: Er zijn wel eens ideeën over hoe je AI kan inzetten. Bij ons is het dan binnen een huis als je een puntentelling doet. Maar eigenlijk blijft het heel vaak bij meer een wild idee van één iemand. En dan is iedereen heel enthousiast. Maar vervolgens landt het niet echt en hoor je er niet meer zoveel over.

00:16:34 - 00:18:26
JONAS HEFFELS: De innovatie-paradox. We blijven vasthangen met één iemand of een klein groepje dat een goed idee heeft. En de praktijk heeft eigenlijk de tijd niet om dat soort dingen ook te omarmen en dan uiteindelijk door te zetten. Daar hebben wij natuurlijk ook eigenlijk best wel veel mee te maken. Dat je inderdaad een tof ideetje hebt en dat daar een paar mensen heel erg warm voor lopen en dat overal verkopen. Maar dat betekent niet dat we morgen anders gaan werken. En daar heb je wat op te doen. En dan heb je het weer over gedrag en over cultuur en alles wat daarmee te maken heeft. En wij zijn daarom nu bijvoorbeeld heel druk bezig met het ontwikkelen van echt een innovatieklimaat voor de waterschappen. Dus ieder waterschap, 21 organisaties, zijn allemaal superinnovatief op hun eigen manier, met hun eigen mensen. Maar het vermogen om dat landelijk over alle 21 waterschappen heen te doen, is best moeilijk. Want dat betekent dat je tijd moet nemen om kennis ook te delen, tijd moet nemen om te absorberen en alles daaromheen. En we zijn dus nu bezig met... We noemen dat het ImpactLab Innovatiemanagement. Dus een ImpactLab, waar we met 21 waterschappen samen een soort leergang innovatiemanagement doen, om te zorgen dat we daar ook weer die gemeenschappelijke taal op innovatiegebied omarmen. Maar ook dat we daadwerkelijk met innovaties aan de gang gaan, met meerdere waterschappen tegelijk. Dus met een vijftal waterschappen zijn we aan één innovatie bezig. Dus we zijn aan het kijken hoe we bijvoorbeeld door middel van AI-inzet kennisoverdracht van weggaande medewerkers kunnen absorberen, zodat nieuwe medewerkers zo meteen een digitale AI-assistent hebben. Namelijk de kennis van een oud-medewerker die live meedenkt, bijvoorbeeld in het vergunningsproces. Dat soort projecten zijn superinteressant om dan op te pakken. En dat is nog klein. Dus dan moet je parallel gaan kijken. En hoe kunnen we dit opschalen straks voor 21 waterschappen?

00:18:26 - 00:18:39
NINA TER BEEST, CO-HOST: Voor mij klinkt het zo logisch eigenlijk om het met z'n allen samen te doen. Al helemaal als je denkt: water stroomt natuurlijk gewoon over die grenzen heen. Die houdt zich niet aan die bestuurlijke gebieden die we hebben gecreëerd?

00:18:39 - 00:18:41
JONAS HEFFELS: Nee, zeker. Dat klopt.

00:18:41 - 00:18:52
HOST: Er worden natuurlijk ook een heleboel ideeën gelanceerd die misschien niet helemaal goed uit de verf komen. Je wilt misschien energie steken in een bepaald project en dat lukt dan niet. Kun je een voorbeeld geven van lessen die je daarvan hebt geleerd?

00:18:53 - 00:20:07
JONAS HEFFELS: Dat sluit denk ik wel aan bij wat Nina net zegt. Een van de grootste lessen bij dat soort projecten is dat je de massa eigenlijk aan moet zien te krijgen op een idee. Dus wij zijn een aantal jaar bezig geweest met veranderdetectie, zoals dat dan zo mooi heet. Dus op basis van luchtfoto's en dan met kunstmatige intelligentie zien waar iets in het watersysteem veranderd is. Daar zijn we ondertussen al vier jaar mee bezig. Dat heeft wel best wel wat toppen, maar ook best wel wat dalen gekend, dat project. En dat loopt nog steeds. Dat vind ik echt supertof. En ondertussen met tien waterschappen en Rijkswaterstaat zijn we dat samen aan het doorontwikkelen en leren we daar heel veel uit. Maar tussendoor hebben we ook een keer bijna het project gestopt, omdat het gewoon niet landde in de uitvoeringspraktijk. En dan moet je toch gaan kijken van: hé, gaan we stoppen of gaan we door? En toen hebben we toch met een aantal mensen gezegd: we zien dat dit potentie heeft, alleen de tijd is er nu gewoon nog niet. Dus laten we vooral in die experimenteer- en leerfase even doorgaan, zodat we de stap kunnen zetten naar dat er meer mensen betrokken zijn bij dit project, voordat we zeggen: en nu is het misschien een goed moment om er een landelijk project van te maken.

00:20:07 - 00:20:10
NINA TER BEEST, CO-HOST: Want waar strandde het project dan op?

00:20:10 - 00:20:49
JONAS HEFFELS: Deels op dat mensen dan het niet meegekregen hebben waarom we dit project doen of wat echt de meerwaarde is, want ze zijn er niet bij betrokken geweest. En dan heb je best wel wat stappen weer eigenlijk terug te zetten of te herhalen, omdat binnen dat waterschap het weer net iets anders geregeld is, of weer via een andere afdeling loopt, of over verschillende afdelingen, waar binnen één waterschap het in één afdeling zit. En o moet je iedere keer kijken van: waar past het nou wel en op welke manier past het? En kunnen we daar het gesprek over voeren? En dat vraagt gewoon tijd en soms een lange adem. En dit is wel zo'n project dat de lange adem nodig heeft.

00:20:49 - 00:21:00
NINA TER BEEST, CO-HOST: Zijn er dan hele grote verschillen tussen die waterschappen en de manieren waarop zij werken? En hoe ga je dan toe naar een gemeenschappelijke manier van werken en van taal?

00:21:01 - 00:21:45
JONAS HEFFELS: Ja, er zijn zeker verschillen. En dat zit hem dan in cultuur en in hoe de organisatie opgebouwd is. Dus het ene waterschap werkt heel procesgericht, terwijl het andere meer afdelings- en projectgericht werkt, of taakgericht. En zo werkt iedereen wel op een andere manier, maar wel aan dezelfde taken en met dezelfde opdrachten en in eenzelfde soort constellatie van samenwerking met provincie, een LTO en noem maar op. Dus in de basis is het hetzelfde, maar dan moet je af en toe eerst even terug naar die grotere basis waar die weer gelijk is, voordat je weer gaat druppelen. En hoe zou dat binnen deze organisatie passen? En dan moet je daar echt wel... Nou ja, dat heeft soms wel wat hobbels met zich mee.

00:21:48 - 00:22:04
HOST: Oké, er zijn dus af en toe hobbels of uitdagingen. We hebben te maken met een grote digitale transitie waar iedereen mee te maken heeft. En je wil eigenlijk iedereen meekrijgen. Dat digitale vakmanschap is iets wat we allemaal moeten omarmen. Wat betekent dat voor leiderschap?

00:22:06 - 00:22:28
JONAS HEFFELS: Dat is een goede vraag. En daar wil ik gelijk even een onderscheid maken. Je hebt leiderschap in functie. Iemand heeft een leidende rol in een organisatie. Denk aan het middenmanagement, directie, bestuur en alles wat daarmee te maken heeft. Maar je hebt ook leiderschap in mensen zitten. Dus wat heb ik nou zelf te doen om mijn werk morgen nog steeds goed te kunnen uitvoeren? En dat vind ik ook leiderschap.

00:22:28 - 00:22:30
HOST: Hoe neem ik mezelf mee in deze transitie.

00:22:31 - 00:23:41
JONAS HEFFELS: En ben ik me daar bewust van? En ben ik bezig met inderdaad lerend vermogen op nieuwe technieken? Thuis lukt het ons allemaal om digitaal te betalen en te verwachten dat als ik vandaag iets bestel, dat het morgen in huis is. En of het nou een pakketje is of dat dat de boodschappen zijn of wat dan ook. Maar kunnen we dat ook in ons werk toepassen? En dat vraagt echt wel anders kijken naar hoe wij werken en misschien ook wel anders samenwerken. En dan hebben we... Dat vind ik altijd de leuke tegenstelling. Dat is dat we aan één kant een betrouwbare en vertrouwde overheid moeten zijn met hoe we werken, dat mensen weten waar ze aan toe zijn en dat we binnen een bepaalde kaderstelling werken. En aan de andere kant zie je ook dat we steeds meer netwerkend aan het werken zijn. En het is allebei belangrijk. En volgens mij moet je dus ook niet jezelf verheerlijken door te zeggen: vanaf morgen gaan we allemaal netwerkend samenwerken en werken we allemaal in die maatschappij van morgen samen. En we vergeten hoe betrouwbaar, en hoe we ons werk al honderden jaren op een goede en gezonde manier doen.

00:23:42 - 00:24:03
HOST: Laten we eerst kijken naar dat persoonlijke leiderschap. Dat betekent eigenlijk dat iedereen zich eens moet realiseren dat hij of zij onbekwaam is en bekwamer dient te worden, of in ieder geval mee dient te gaan. En dat je die nieuwsgierigheid moet triggeren. Betekent dat inspireren en meenemen, dat iedereen moet meedoen?

00:24:05 - 00:24:55
JONAS HEFFELS: Ja, laten zien in ieder geval dat de wereld van morgen anders is. En dat zit zeker op dat inspiratiegebeuren. Dus daar zijn we echt wel veel mee bezig. Met toffe sprekers of toffe events organiseren. Gewoon om mensen te laten zien: hé, die wereld verandert. En dat doen heel veel waterschappen in huis zelf ook al. Die hebben vaak teams die daarmee bezig zijn. Eén voorbeeld vind ik heel mooi. Het Waterschap Drents Overijsselse Delta bijvoorbeeld heeft een heel digitaal café gebouwd, bijna een oud, bruin café hebben ze staan, maar dat is het AI-café. Dus daar komen mensen om met AI-toepassingen te werken. En dat staat gewoon in de gang. Daar loop je binnen en dan denk je: oh, ik ga eens even zitten. En ineens heb je een laptop voor je snufferd en ben je met allemaal AI-toepassingen gewoon aan het experimenteren. Gewoon om te snappen: hé, die wereld verandert, en morgen ziet jouw werk er anders uit.

00:24:55 - 00:24:59
HOST: Een oud, bruin AI-café op VRO. Is dat iets voor jullie ook of niet?

00:24:59 - 00:25:19
NINA TER BEEST, CO-HOST: Ik hou wel van oude bruine cafés, dus wat mij betreft wel. Je hebt dan iemand, die is nieuwsgierig, wil graag iets doen, wil initiatief nemen. En een café is natuurlijk ook bij uitstek de plek waar je elkaar ontmoet. Dus daar komt misschien ook weer heel erg die samenwerking aan bod.

00:25:19 - 00:26:02
JONAS HEFFELS: En raak je in ieder geval in gesprek. En ga je er dus over nadenken: hé, wat betekent dit voor mij? En dat is precies dat persoonlijk leiderschap die je eigenlijk nodig hebt voor dit soort dingen. En ik vind het heel tof te zien dat heel veel waterschappen op dit soort manieren, creatieve manieren, toch hun medewerkers uitdagen om na te denken over: wat betekent die wereld van morgen nou voor mij en voor mijn werk? En natuurlijk heb je altijd mensen die daar niet per se in mee willen gaan. Dat is ook gewoon een feit. En dan is de vraag: ga je je daar heel erg op focussen? Of challenge je juist de mensen die er iets mee willen en ga je op die manier de beweging creëren? En ik denk dat dat tweede een stuk beter werkt in onze wereld.

00:26:02 - 00:26:06
HOST: En dat is een van de rollen van de mensen met leiderschapsfuncties.

00:26:06 - 00:26:16
JONAS HEFFELS: Ja, accepteren dat dat zo is, maar daarmee niet zeggen: dus doe ik er niks mee. Maar wel constant die verbeelding blijven challengen, denk ik.

00:26:17 - 00:26:30
HOST: En als je dan wat dieper kijkt naar de mensen met leiderschapsrollen. Dat zijn dan de bestuurders, de lijnmanagers, dat zijn de mensen die de kar moeten trekken in zekere zin. Wat zijn dan de kwaliteiten waarover zij moeten beschikken in deze veranderende wereld?

00:26:31 - 00:27:11
JONAS HEFFELS: Inspiratief leiderschap is denk ik een hele belangrijke inderdaad. Dus aan de ene kant laten zien dat je ervoor staat om morgen nog steeds goede meerwaarde te leveren in de nieuwe wereld. Maar aan de andere kant denk ik ook kritisch blijven. We hadden het net al even over die ethische kant. En er zitten nog veel meer grote keuzes en grote dingen aan te komen. Of die zijn er al en die hebben we tot nu toe nog tactisch ontweken, of wat dan ook. Maar scherp blijven op de keuzes die we maken, wat voor effect dat voor onze omgeving heeft, voor onze eigen bedrijfsvoering misschien wel, en alles daaromheen.

00:27:11 - 00:27:44
NINA TER BEEST, CO-HOST: Ik hoor eigenlijk dat je nieuwsgierige mensen nodig hebt. Mensen echt met persoonlijk leiderschap, die initiatief nemen, mensen samenbrengen. Dat gaat eigenlijk heel erg over de mensen die die je nu al hebt, die er al zijn. Maar ik kan me voorstellen dat je ook veel nieuwe mensen nodig hebt met ook wel technische kennis. Misschien is het een oud imago hoor, maar ik kan me voorstellen dat als je aan de TU Delft studeert, dat je de waterschappen niet het allereerste is waar je aan denkt. Hoe pakken jullie dat aan?

00:27:44 - 00:29:30
JONAS HEFFELS: Ja, ik snap dat je het zegt en deels klopt het denk ik. Want de ingenieursbureaus die over de hele wereld werken, dat is natuurlijk supersexy. Daar gebeurt superveel en daar worden de nieuwste technieken ontwikkeld. Maar ik denk dat de waterschappen ook zeker de moeite waard zijn. En dan vooral omdat daar niet alleen de nieuwste technieken ontwikkeld worden, maar ook gewerkt wordt met de nieuwste technieken. En dat spreekt aan. En dat je toch ook wel echt die maatschappelijke meerwaarde als basis hebt vanuit je werk. En een mooi voorbeeld daarvan is... Een aantal jaar geleden hebben we het programma DIEP ontwikkeld. Dat ging over data-engineering en datascience. Dus we leiden datascientists en data-engineers op, zowel binnen de waterschappen, mensen die daar al bezig waren, maar we haalden ook best wel wat mensen die net van school kwamen binnen. Het gaat er namelijk om dat als jij een datascientist bent, dat je ook snapt wat waterschapswerk is en vice versa. En die taal, die moet je samen ontwikkelen. Daar ga ik weer over die taal. Sorry. Maar het is wel een belangrijk onderdeel dat je daar samen kennis in opbouwt en dat je dus ook het vermogen hebt om zo meteen bijvoorbeeld die ingenieursbureaus uit te dagen op zo'n datascience-vraagstuk. Maar wel vanuit ook eigen kennis en dat je niet alleen vertrouwt op de kennis die van buiten komt, maar juist daar samen in onderzoekt. En juist die volgende generaties hebben we heel hard nodig, denk ik. Want er zijn steeds minder mensen en meer vacatures op technisch gebied. Dat staat zeker. En dat kan je misschien deels oplossen met nieuwe technieken, maar je zal altijd die mensen nodig hebben om te snappen waarom we dingen doen en op welke manier we het het beste aan kunnen pakken.

00:29:33 - 00:29:47
NINA TER BEEST, CO-HOST: Volgens mij hebben we echt al ontzettend veel gehoord over gedrag en houding. We hebben het even over cultuur gehad. Nou wil ik hem eigenlijk even terugpakken en kijken of we dus tot dat stappenplan kunnen komen, die we misschien wel breed kunnen uitzetten binnen de overheid.

00:29:48 - 00:29:49
HOST: Stap 1, Jonas.

00:29:50 - 00:30:30
JONAS HEFFELS: Inzicht en overzicht. Een mooi voorbeeld is AI-geletterdheid. Daar zijn we nu mee bezig. Vanuit de AI Act en dat soort zaken komt er allemaal wetgeving op ons af die zegt dat iedere medewerker in je organisatie AI-geletterd moet zijn. Het interessante is dat de wetgeving nog niet zegt wat AI-geletterdheid dan betekent. Dus je moet zelf gaan ontwikkelen van: hé, wat betekent het voor onze organisatie dat iemand AI-geletterd is? En alleen daar al stappen in zetten is supertof. Dus de eerste stap is vooral overzicht krijgen. Wie is op dit moment binnen de 21 waterschappen waar mee bezig en welke lessen hebben we daarin al geleerd? Dus dat is wat mij betreft stap één: overzicht.

00:30:30 - 00:30:41
HOST: Overzicht krijgen, AI-geletterd. AI-geletterdheid is natuurlijk een hele goede, want dat speelt bij jullie ook en dat speelt bij alle ministeries. Dat speelt bij de gemeentes. Overzicht. Mee eens? Oké. Stap 2.

00:30:41 - 00:31:15
JONAS HEFFELS: Stap 2 is, op het moment dat je overzicht hebt, natuurlijk om een aanvalsplan te maken. Dus dat je gaat kijken van: hoe kunnen wij meerwaarde halen uit dat we op een aantal vlakken ook daar samen in optrekken? Dat kan overheidsbreed zijn. Dat kan binnen de waterschappen zijn, dat we zeggen: hé, we hebben een aantal hele toffe e-learnings rond AI-geletterdheid die eigenlijk iedere medewerker zou moeten doen. Kunnen we die dan niet gemeenschappelijk delen via een platform of via een omgeving, zodat we dat allemaal samen doen? En dat je niet allemaal bureautjes in gaat huren om voor jou een e-learning te ontwikkelen.

00:31:16 - 00:31:20
HOST: Inzicht. Aanvalsplan. Heb jij nog een suggestie voor dat aanvalsplan, Nina?

00:31:20 - 00:31:28
NINA TER BEEST, CO-HOST: Ik vroeg me vooral af: kijken jullie dan ook al verder dan de waterschappen? Ga je dan dus ook met gemeenten of provincies aan de slag?

00:31:28 - 00:31:52
JONAS HEFFELS: Jazeker. We hebben natuurlijk de AI-coalitie in Nederland waar van alles in gebeurt. We hebben RADIO. Dus we kijken ook wel wat daar gebeurt en hoe we daar verbindingen kunnen leggen. Ondertussen vinden we het ook heel moeilijk om met 21 al samen te werken. Dus dan is het iedere keer kijken: wat doe je nou met z'n 21? Of: wat haal je van buiten naar binnen? Maar ook: wat hebben we zelf al te doen daarin? En welk snelheidstempo past dan?

00:31:53 - 00:31:55
NINA TER BEEST, CO-HOST: Dus welke focusgebieden in je aanvalsplan?

00:31:55 - 00:31:56
JONAS HEFFELS: Zeker. Ja.

00:31:56 - 00:31:58
HOST: Oké. Stap 3 dan.

00:31:58 - 00:32:38
JONAS HEFFELS: Stap 3 is dan langzaam zaken bij elkaar gaan brengen. Want iedereen is in zijn eigen tempo aan het varen en iedereen is op zijn eigen manier bezig. Dat is volgens mij goed, want dat tekent ons ook, dat we daar redelijk autonoom af en toe in handelen. Maar aan de andere kant moet je dan dus ook wel zorgen dat je langzaam bij elkaar komt, en dat je dus gemeenschappelijke stukken ook gaat omarmen. En dat zit hem aan de ene kant in bijvoorbeeld die e-learnings, maar aan de andere kant ook in: waar hebben we het nou over als we over verschillende risiconiveaus praten van AI die we inzetten? En dat moet je bijvoorbeeld ook gaan aanpakken. En dat proberen we ook samen vooral te doen.

00:32:38 - 00:32:46
NINA TER BEEST, CO-HOST: Hoe bedoel je dan het samenbrengen? Zijn er dan bepaalde waterschappen die heel erg vooruitlopen en minder risico's zien dan andere?

00:32:46 - 00:33:07
JONAS HEFFELS: Ja, of meer risico's zien en vooruitlopen. Dat kan ook nog. Het kan allebei, maar dat zie je inderdaad. Dus er is gewoon tempoverschil. Het ene waterschap is al bezig met al haar medewerkers opleiden. Het andere waterschap heeft net één groepje medewerkers hun eerste kennismaking met AI laten doormaken. En alles daartussen.

00:33:07 - 00:33:11
NINA TER BEEST, CO-HOST: Dus eigenlijk wil je dan zeggen tegen die hele snelle van: ho, wacht even op de rest.

00:33:11 - 00:33:29
JONAS HEFFELS: Nee, dat vooral niet eigenlijk. Eigenlijk wil je vooral kijken: hoe kunnen wij met dat tempo mee gaan bewegen? Zodat langzaam de rest ook in kan haken. Want op het moment dat je gaat remmen, dan haalt dat wel alle inspiratie en alle ambitie ook weer uit zo'n waterschap. Dus dat wil je vooral niet doen.

00:33:29 - 00:33:33
NINA TER BEEST, CO-HOST: Dus die achterhoede moet juist gaan rennen om de rest weer bij te benen.

00:33:33 - 00:33:41
JONAS HEFFELS: Of in ieder geval gebruikmaken van de lessen die al geleerd zijn door de waterschappen die de sprint naar voren al hebben gezet in het onbekende. Ja.

00:33:41 - 00:33:42
HOST: Stap 4.

00:33:42 - 00:34:06
JONAS HEFFELS: Stap 4. En daar zijn we echt nog niet. Dat wordt volgens mij dat je gelijkwaardig optrekt met z'n allen. Dat je een gelijkwaardige basis hebt en dat je vanuit die gelijkwaardige basis handelt. En op het moment dat er nieuwe inzichten komen, dat je die dan dus ook samen omarmt. En het duurt nog wel even voor we daar echt zijn op landelijk niveau.

00:34:07 - 00:34:11
NINA TER BEEST, CO-HOST: Hoe zou dat dan bij die AI-geletterdheid eruitzien, dat samen optrekken?

00:34:11 - 00:34:45
JONAS HEFFELS: Volgens mij dat je in ieder geval afspraken hebt over: welke AI gebruiken we wel en welke AI gebruiken we niet? Onder welke voorwaarden gebruiken we dat? Zeker voor zuiveringen gebruiken we best wel veel machine learning-toepassingen en alles wat daarmee te maken heeft. Hebben we al die medewerkers ook daadwerkelijk opgeleid tot het risiconiveau van de technieken die zij gebruiken? Snappen ze wat de risico's zijn van wat ze gebruiken? Hebben ze erover nagedacht? En als we dat nou eens landelijk op eenzelfde niveau krijgen, dan heb je in ieder geval een goed uitgangspunt als er nieuwe ontwikkelingen zijn.

00:34:47 - 00:35:02
HOST: Oké, Nina. We hebben een stappenplan. Inzicht krijgen. Er moet een aanvalsplan komen. We gaan de zaken bij elkaar brengen. En we gaan vervolgens gelijkwaardig optrekken. En dat is eigenlijk het punt waar we nu zijn. Kan je daarmee uit de voeten?

00:35:02 - 00:35:05
NINA TER BEEST, CO-HOST: Zeker. Ik denk dat dat heel erg gaat helpen.

00:35:06 - 00:35:29
HOST: Oké. Slotvraag, Jonas. En die vraag stel ik eigenlijk aan het einde van elke podcast aan elke spreker, elke gast die we hebben. Er komt een jonge generatie getalenteerde managers aan die de boel gaan overnemen in de toekomst. Nina en haar generatie. Wat voor wereld, of misschien beter digitale wereld, hoop je eigenlijk voor Nina en haar generatie achter te laten?

00:35:31 - 00:36:29
JONAS HEFFELS: Goede vraag. 'Future ancestorship' is zo'n term die daar altijd bij mij bij komt. Ik vind het heel belangrijk dat je goed nadenkt over: wat ik nu doe, wat heeft dat op lange termijn voor effecten? En ik denk zeker met de digitale ontwikkelingen, dat we daar nog lang niet vaak genoeg bij stilstaan. Dus dat we technieken inderdaad inzetten doordat we zien: 'dit kan iets heel tofs. Dit gaat mij zoveel helpen in mijn werk.' Maar dat we nog niet nadenken over wat de langetermijneffecten zijn van zaken. Denk aan bijvoorbeeld duurzaamheid rond het gebruik van data. Dat is wel een interessant thema. Daar moeten we echt beter over na gaan denken, en ook beter snappen. Want het betekent ook niet dat we alles al snappen nu. Maar daar zou ik heel graag een grote stap in zetten. Dat we snappen wat het effect is van ons eindeloos mailverkeer, van onze eindeloze inzet van AI en wat dat voor de wereld van morgen betekent.

00:36:29 - 00:36:32
HOST: Oké, Nina, jij bent de toekomst. Is het heden in goede handen hier?

00:36:32 - 00:36:40
NINA TER BEEST, CO-HOST: Als ik dit zo hoor, zeker. Volgens mij zouden we over de impact op duurzaamheid nog een hele podcastaflevering kunnen maken.

00:36:40 - 00:36:41
JONAS HEFFELS: Nog wel tien, vrees ik. Jazeker.

00:36:41 - 00:36:42
NINA TER BEEST, CO-HOST: Heel belangrijk.

00:36:43 - 00:36:46
HOST: Dankjewel, Jonas Heffels. Ik wens je heel veel succes met jouw aanvalsplan.

00:36:46 - 00:36:49
JONAS HEFFELS: Graag gedaan. En jullie met jullie rondje.

00:36:49 - 00:36:55
HOST: En, Nina, al die andere afleveringen. Als onze luisteraars die andere afleveringen willen luisteren, waar moeten ze dan zijn?

00:36:56 - 00:37:03
NINA TER BEEST, CO-HOST: We hebben inderdaad nog meer afleveringen gemaakt van Bits en Beleid. En die zijn te beluisteren op Spotify en op de website van RADIO.

00:37:04 - 00:37:04
HOST: Dankjewel.

00:37:05 - 00:37:06
JONAS HEFFELS: Alsjeblieft. En jullie ook bedankt.