Podcast Strategisch Management voor Beleidsverandering: 3 delen

Deel 1 van de podcast Strategisch Management voor Beleidsverandering.

MUZIEK: (LICHT OPZWEPENDE INTROMUZIEK)

LYKLE DE VRIES: We gaan beginnen aan de opname van een podcast. En Marie Louise, je hebt hem Strategisch Management voor Leidinggevenden... Nee, sorry, ik lees het al meteen verkeerd op. Je hebt hem genoemd: Strategisch Management voor Beleidsverandering.

MARIE LOUISE BORSJE: Ja, dat is de naam van de cursus die we lang geleden een keertje bedacht hebben samen. Dat komt zo meteen. En dat kwam eigenlijk omdat in die tijd public management 'hot' was. Dus het woordje management, dat deed hem heel goed. En toen zei jij van: 'Er moet iets met strategie in en iets met verandering.' En zo is het Strategisch Management voor Beleidsverandering geworden. Misschien zou je nu wel moeten zeggen: iets met innoveren, strategie en verandering of zo.

LYKLE DE VRIES: Ja, of hulp bij transities of beter begrijpen hoe de overheid werkt.

JAN DIRVEN: Nou ja, transities zijn dan hele ingewikkelde veranderingen. Maar als je het over strategie en management hebt, dan heb je het over de wereld, die in een enorm tempo verandert. Dus ook inhoudelijk zijn er dan heel andere dingen. En de wijze waarop je dan veranderingen organiseert, ander woord 'beleid maken', ander woord 'politiek bedrijven', ander woord 'management', wordt dan heel anders. En dat zijn de dingen waar we naar gaan kijken.

LYKLE DE VRIES: Je luistert naar Jan Dirven, Marie Louise Borsje en Lykle de Vries die met mekaar in gesprek gaan over die leergang Strategisch Management voor Beleidsverandering. We gaan praten over de inhoud, we gaan casussen voorbij horen komen. We gaan ook wat geschiedenis ophalen, denk ik, want jullie geven de leergang al een hele tijd of niet?

JAN DIRVEN: Enkele decennia.

LYKLE DE VRIES: Enkele decennia. Dus hier zit een verzamelde hoeveelheid wijsheid en ervaring in, waar we hopelijk met z'n allen nog lang de vruchten van kunnen plukken.

MARIE LOUISE BORSJE: Jan geeft hem al 20 jaar en de afgelopen tien jaar zit ik erbij.

LYKLE DE VRIES: Laten we een heel korte introductie doen, Jan, wat doe je dat je deze cursus onder andere geeft? Wat is jouw vak?

JAN DIRVEN: Mijn vak... Dat is heel lastig, want vakken zijn eigenlijk een beetje afgebakende terreinen van kennis, van wetenschap en ik heb een hele grote, brede mix gekozen in mijn leven. Ik kom van het platteland, van een boerderij zelfs, en ik kwam in Wageningen terecht. In Wageningen heb ik bodemkunde gestudeerd. Dat gaat over fysische, chemische, biologische procesontwikkeling en dat soort zaken. Dus ik merk mij een klein beetje aan dat ik heel veel van de aarde weet en in die zestiger, zeventiger jaren de wereld die enorm aan het veranderen was, dacht ik: 'Dat is heel interessant.' Dat vind ik nog heel interessant, maar op die aarde lopen mensen rond. En we vonden in die tijd van verandering dat daar toch heel wat moest veranderen. Nou, om daar ook een beetje kennis over op te doen, ben ik in Amsterdam ook politicologie, economie, bestuurskunde en internationale betrekkingen gaan studeren. En die verhouding tussen die mensen en die aarde is eigenlijk mijn levenswerk. Daar verandert van alles continu, of we willen of niet, en ik heb m'n hele leven geprobeerd om daar iets van te snappen. Dat is eigenlijk het idee.

LYKLE DE VRIES: En dat dan vervolgens op andere mensen over te dragen.

JAN DIRVEN: Ja, en daar met andere mensen het over te hebben om te kijken of we daar iets moois of iets beters kunnen doen dan dat het eigenlijk nu gaat, of toen, of het continu gaat. Of we daar bewuster mee om kunnen gaan. Dat noem ik dan ook beleid. Bewust nadenken met elkaar hoe we dingen anders kunnen doen. Beleid is niet alleen iets van een nota schrijven bij een overheid, dus ook de geitenfokvereniging maakt beleid.

LYKLE DE VRIES: Al dan niet uitgeschreven op papier, maar er wordt nagedacht over de toekomst.

JAN DIRVEN: Er wordt nagedacht over waar je mee bezig wilt zijn, en dat ook proberen dan na te streven.

LYKLE DE VRIES: Oké. Marie Louise, wat is de de oorsprong van de cursus?

MARIE LOUISE BORSJE: Jan is begonnen met de cursus toen hij op een gegeven moment een stuk had geschreven samen met Jan Rotmans. Dat heet 'Samenleving in transitie'.

JAN DIRVEN: En Arie-Pieter Verkaik.

MARIE LOUISE BORSJE: En jij hebt dat toen aangeboden aan de projectenpool van LNV. En daar ben ik toen ook naartoe geweest. Dat was een soort van verplichting als je daar in de projectenpool zat. En in 2014 ben ik daarbij aangehaakt, omdat ik merkte dat met ambtenaar 2.0, het netwerk dat wij toen hadden gemaakt, dat dat heel goed bij elkaar aansluit. En bovendien: mijn ding is ambtelijk vakmanschap. Hoe doe je dit werk als ambtenaar en waar leer je dat? En als je kijkt naar dit verhaal, deze theorie, dan merk je gewoon dat mensen daar heel erg blij van worden en dat er kwartjes vallen, dat ze denken van: 'Ah, zo werkt het dus' en 'Dit kan ik ermee'. En dat is gewoon leuk om te doen. En sindsdien doen we dat samen en het wordt steeds populairder eigenlijk. We zitten iedere keer met bomvolle klasjes al jaar in, jaar uit. En het staat ergens op een leerportaal en we merken dat... De cursisten zijn enthousiast en dat vind ik erg leuk om te zien.

LYKLE DE VRIES: (Jan en Lykle praten even door elkaar heen). Ga je gang.

JAN DIRVEN: Misschien is het een zijpad. Nog even iets over dat essay zeggen. In die tijd, dan hebben we het over eind jaren 90, 2000 ongeveer, waar we met die departementen bezig... Vierde Nota Ruimtelijke Ordening was dat, als ik me niet vergis, en er was ook draagvlak voor in de Kamer, om te zeggen: 'We moeten iets met transitieprocessen.' Dat was voor het eerst. Dat was in die tijd. En uiteindelijk, om een lang verhaal kort te maken, heeft onze SG, secretaris-generaal, van landbouw mij de mogelijkheid geboden om samen met Jan Rotmans en Arie-Pieter Verkaik dat essay te schrijven als begin, basis voor die transitieprocessen. Dat waren er vier die toen genoemd werden. Dat was energie, dat was grondstof en biodiversiteit. Buitenlandse Zaken zou daarmee... Mobiliteit zou Verkeer en Waterstaat mee aan de slag moeten. En de vierde...

MARIE LOUISE BORSJE: Eiwit.

JAN DIRVEN: Oh ja, landbouw zelf, eiwittransitie. Daar zijn ze nu nog mee bezig. Maar dat dateert dus van die tijd. En ja, Rotmans en ik gingen dus bij die acht, negen departementen met dat verhaal met presentaties rond van: hoe zou je over transities kunnen denken? Daar was dat specifiek voor geschreven.

LYKLE DE VRIES: Oké, met alle kennis die jij had en de mensen met wie je het essay schreef had je goed geschetst hoe transities in hun werk gaan, en dat heeft ook bijgedragen aan deze cursus.

JAN DIRVEN: Ja, absoluut.

LYKLE DE VRIES: Al die kennis en inzicht in hoe dingen veranderen en hoe je dingen laat veranderen op een manier die je graag ziet, dat is eigenlijk wat je in deze cursus leert.

MARIE LOUISE BORSJE: Ja, en het is ook wel goed om te noemen: het viel heel goed in die tijd. LNV heeft een enorme omslag gemaakt in de jaren 90, wist dat ze veel meer met de samenleving moest gaan doen en daar sluit dit verhaal naadloos op aan. Dat was ook de reden waarom je bij LNV kwam werken, Jan. LNV was van oorsprong heel erg verbonden met de sector, heeft daar met het rapport van Neelie Kroes in de tijd op z'n lazer gekregen van: dat moet ook echt anders. En de mantra werd op dat moment van buiten naar binnen werken. En als je in het gebouw van LNV loopt, op de ministergang, dan zie je daar ook een heel mooi kunstwerk staan, met allemaal hoofden van buiten naar binnen en één hoofd dat omgekeerd staat. En dat is eigenlijk wel in de genen gaan zitten van het ministerie, waarbij ik van mening ben dus dat deze theorie daar een wezenlijk onderdeel van is, van die omslag die LNV heeft gemaakt. En dat laten we eigenlijk weinig zien, dat LNV daarin heel vernieuwend is geweest. Ik kom ook wel in in literatuur tegen dat mensen van Binnenlandse Zaken zeggen van: 'LNV heeft die verandering doorgemaakt en andere ministeries hebben dat veel minder doorgemaakt.' En dat zit hem in dit verhaal, waar die dan ook vandaan komt. Maar de essentie zit hem in dit verhaal.

JAN DIRVEN: Het punt was dat... Je hebt het over dat Kamerrapport onder voorzitterschap van Neelie Smit-Kroes dat het ministerie opgeheven moest worden, was zodanig in crisis. Dus daar was geen verdere weg naar beneden. Er was alleen nog maar een weg om hoog. En dat betekende herstructurering en reorganisatie, en dan heb je eigenlijk een behoorlijke interne drive in zo'n grote organisatie om te veranderen. En die interne drive hadden andere departementen op dat moment niet. Dus landbouw is in de jaren 90 en in begin... Dus het was ook niet zo vreemd dat onze directeur/secretaris-generaal ook eigenlijk in de positie verkeerde om een fors veranderd proces in te zetten en andere departementen mee te nemen daarin, want anders was het niet gebeurd. Landbouw kon dat omdat die al zoveel jaar in dat enorm veranderd proces zelf bezig was.

LYKLE DE VRIES: Precies. Nou stel ik me voor dat leren over hoe dingen werken, dat mensen daar dan ook van verwachten van: Nou, dan ga ik op cursus, dan wordt het mij helder uitgespeld en dan ben ik wijzer meteen. Hoe gaat dat typisch met de deelnemers in jullie cursus?

MARIE LOUISE BORSJE: Nou, we hebben iedere keer zo'n vijf, zes deelnemers. Het is een intervisieachtige setting en eigenlijk brengen we de mensen in complete verwarring, hè, Jan. In het begin. En op een gegeven moment vallen de kwartjes.

JAN DIRVEN: Niet om ze in verwarring te brengen.

MARIE LOUISE BORSJE: Nee, maar wat er gebeurt is dat mensen hun perspectief veranderen. En ik zat laatst te denken van: wat is het nou wat daar gebeurt? Als je bij het ministerie werkt, dan denk je: 'Ik verander de wereld', en ben je bezig met bestuurskunde, ik stuur, mijn instrumenten veranderen de wereld. En als je van ons vandaan komt, dan denk je van: 'Oh, wacht even, maar ik ben maar een kleine speler. Ik kan helpen die wereld dat in beweging te brengen, maar ik ben maar een klein onderdeel.' Het gaat uiteindelijk om de verandering die je in de samenleving brengt met zijn allen, ongeacht of je nou op een ministerie werkt of... Dus ja, misschien is dat wel het politicologische dat we er samen inbrengen, dat het uiteindelijk draait om de verandering.

JAN DIRVEN: Zeker, en het punt daarbij eigenlijk is datals we het hebben over fundamentele veranderingen, dat noemen we transities, dan hebben we het over een paradigmashift. En een paradigmashift betekent ook dat je zelf tussen de oren anders gaat kijken. En als je op een gegeven moment vanuit een ander perspectief naar je eigen werk en naar je eigen casussen kijkt waar je mee bezig bent, want dat vragen we aan de deelnemers: breng een eigen casus in waar je zelf mee bezig bent nu, een beleidscasus. En daar ga je vanuit een ander perspectief naar naar kijken. Ja, dan raak je in het begin heel even in verwarring, maar het komt erop aan dat we aan het eind van de cursus zeggen: En hoe denk je dan dat je het anders of beter had kunnen doen? Niet dat ik of Marie Louise dat vertelt. Maar wat zou je nu na de cursus anders willen doen? En daar komen hele mooie dingen uit. Daar worden wij met z'n tweeën als cursusleiding heel blij van. De inspiratie die zij daardoor oppakken.

MARIE LOUISE BORSJE: Jazeker. Het leuke is: doordat je die casus meeneemt en dat doorleeft, dat is toch iets heel anders dan als je een boekje leest of dat je erover hoort.

LYKLE DE VRIES: Dus ik stel me voor dat er bij jullie mogelijkerwijs wel veel theorie nog voorbijkomt over waarom dingen werken zoals ze werken, maar het is eigenlijk elke keer toegepast op iets heel specifieks waar de deelnemers zelf op dat moment mee aan het werk zijn.

JAN DIRVEN: Waar ze al maanden, jaren mee bezig zijn of geweest zijn, dat we daar letterlijk op toepassen.

LYKLE DE VRIES: Dan komt die ook lekker binnen als je ontdekt dat het anders werkt of dat het beter anders zou kunnen werken.

JAN DIRVEN: Maar zij moeten zelf kiezen of ze er anders mee aan de slag zouden willen gaan. Dat gaan wij ze niet vertellen. Eigen motivatie, wat zou je anders willen doen?

MARIE LOUISE BORSJE: Je ziet bij sommige mensen de frustratie van: waarom lukt mij dit niet? En dan leggen we dingen uit, en dan is het in één keer van: Ah, zo werkt die dus. En als ik het nu zo ga doen, dan...

LYKLE DE VRIES: Ja, dus jullie brengen ook een hoop inzicht bij de deelnemers. Waar beginnen we mee, Marie Louise, in deze podcastserie?

MARIE LOUISE BORSJE: Ik denk dat het aardig is om te beginnen met het verandervermogen van de overheid. Daar beginnen we in de cursus ook mee. Dat relativeert de boel.

LYKLE DE VRIES: Nou, ik zou zeggen: 'Barst los', want ik heb er zelf een idee bij, maar ik laat het jullie vertellen.

JAN DIRVEN: Nou, ik heb zelf ook op de departementen gewerkt en bij de overheid, en als je daar in het begin komt, dan heb je toch het gevoel van: wij zijn ervoor om die wereld te veranderen. Grote organisaties, miljarden aan geld, de bevoegdheid om regels te stellen. Dus je kunt een heel impact op de samenleving hebben. Maar het punt is dat dat in de tijd van de verzuiling, nu heb ik het even over tot de zestiger, zeventiger jaren ongeveer, dat dat in hoge mate opging. Later is die wereld veel complexer geworden en laten we zeggen, de laatste 25, 30 jaar extreem complex. En dan geldt dat niet meer. Dan is het niet meer zo dat er één overheid is die gaat vertellen hoe het moet en het nog eens een keer gaat uitleggen als die burgers het niet snappen en dan denken dat de wereld verandert. Nou, iedereen weet tegenwoordig wel dat het zo niet meer werkt. Dus er zijn heel veel verschillende mechanismes in deze wereld die maken dat de geschiedenis zo verloopt zoals die verloopt. En waar we mee beginnen in de cursus is te zeggen: Om te beginnen zijn er heel veel autonome mechanismen.

LYKLE DE VRIES: Je bladert ondertussen door je slides en aantekeningen. Er is een hoop op tafel gelegd.

JAN DIRVEN: Wat maakbaar is of wat je kan beïnvloeden, want wat is maakbaar op sturen? Sturen heeft ook een speciale betekenis in het begrippenkader van deze cursus.

LYKLE DE VRIES: Even terug: het veranderingsvermogen van de overheid, dat gaat over het vermogen van de overheid om veranderingen in de samenleving te realiseren.

JAN DIRVEN: Ja. Ze moet daarnaast zichzelf ook nog veranderen.

JAN DIRVEN: Dat ook, maar daar gaat het niet eens specifiek over hier.

JAN DIRVEN: Het eerste gaat over: de overheid is er voor de samenleving om daar iets te doen. Dat noemen wij primair proces van de overheid. Als je hele andere vraagstukken hebt, moet je ze zelf ook anders gaan organiseren. Dat is zo logisch als ik weet niet wat. Als je een ander product gaat maken, heb je andere machines nodig. Die overheid moet zich ook kunnen veranderen, maar dat noemen wij secundair proces. En het leuke wat we in de cursus heel veel tegenkomen, zonder dat je het zelf in de gaten hebt: dan denk je dat je bezig bent met je primair proces, 80 procent van al die casussen die we behandelen is allemaal secundair proces.

LYKLE DE VRIES: Heel druk met onszelf.

JAN DIRVEN: Heel druk met onszelf. Er moet van alles afgestemd worden binnen het departement, tussen departementen, in Brussel, noem allemaal maar op. Alleen maar ambtenaren en politici die met elkaar bezig zijn. Wel zijn er hele machtige lobbyisten in de wereld, maar als wij het op het ministerie van Landbouw met boeren willen doen, moeten we met boeren communiceren.

LYKLE DE VRIES: Ja, zo simpel moet het zijn.

JAN DIRVEN: Zo simpel zou het moeten zijn. (Onverstaanbaar). Maar als je dan naar de casussen gaat kijken. Oh ja, prima. Vertel eens even wanneer, hoe vaak en waar ging dat over, hoe deed je dat dan? Ja, dan blijft er niet zo heel veel over. Fijn, we beginnen met autonome processen. Dat is markten. Dat zijn zelfordenende mechanismen, zelforganiserende teams of wat dan ook, waar je met elkaar in deze samenleving iets gaat organiseren, iets gaat doen. Je hebt ook trends, algemene trends in de wereld die niet te stoppen zijn. Op een gegeven moment ontstaat er gewoon inflatie. Dat wilde niemand. Op een gegeven moment ontstaan er files. Niemand heeft georganiseerd dat er files gaan ontstaan.

LYKLE DE VRIES: Niemand heeft bedacht dat dat een goed idee was.

JAN DIRVEN: Nee, en niemand streeft ernaar. We proberen zelfs het allemaal tegen te gaan en ze ontstaan toch. Er zijn ongelooflijk veel trends die autonoom ontstaan en ontwikkelingen die autonoom bestaan. En dan heb ik het nog niet eens over hypes. Dus een aantal mensen beginnen ergens mee of in de mode is iets in. Iedereen moet dat hebben. Dat zijn allemaal autonome ontwikkelingen.

LYKLE DE VRIES: Zijn autonome ontwikkelingen ook emergente zaken?

JAN DIRVEN: Ja, voor mij is emergentie een ander woord voor al die horizontale dingen. En dan zijn er nog... Dat valt bij mij ook onder emergent, over het niet-maakbare en niet- stuurbare. Dat zijn onvoorziene en onverwachte gebeurtenissen. Ik bedoel als er een meteoriet uit de hemel valt. Of ja, we kunnen hem tegenwoordig misschien aanzien komen, maar hij valt wel. Neem bijvoorbeeld, die is weer wat complexer: we hadden, in 2001 was dat geloof ik, dat die vliegtuigen in New York in de Twin Towers vlogen. Was dat nou een autonome ontwikkeling of niet? Of een onvoorziene, onverwachte gebeurtenis of niet?

LYKLE DE VRIES: Daar zijn toevallig heel veel andere podcastseries over die meer of minder complottheorieachtig klinken. Maar ik snap het gesprek. Was het één iemand die dat voor zichzelf besloot en het organiseerde, of was het een keten van reacties in zaken die mekaar beïnvloeden, die leidden tot...

JAN DIRVEN: Ik zeg het zo: als ik het heb over emergent en in dit geval onverwachte of onvoorziene gebeurtenissen... Die jongens die dat georganiseerd hadden met die vliegtuigen, die die vliegtuigen bestuurden, en dat groepje daaromheen, die hebben dat jaren vooruit extreem nauwkeurig gepland. Maar er waren maar vijf of tien mensen. Voor de rest van de wereld, alle politici, alle bedrijven, alle burgers in deze wereld kwam het als een donderslag bij heldere hemel, had niemand over nagedacht. Een iets ander voorbeeld van een plotselinge gebeurtenis, emergent, is de val van de Berlijnse Muur. Eén week daarvoor wist zelfs de leiding in Oost-Duitsland niet dat het zou gebeuren, had dat ook niet verwacht en niet voorzien.

LYKLE DE VRIES: Nee, dat was een soort van domino-effect van een aantal kleine dingen achter mekaar die in één keer een soort van golf loslieten die niet meer tegen te houden viel.

JAN DIRVEN: Ja, dus er kunnen zulke dingen in zitten. Daar zitten ergens oorzaken dat er iets gebeurt, maar er zijn geen nota's geweest, er zijn geen beraadslagen in parlementen geweest, er is niet politiek of anderszins 'gestuurd' tussen, althans in mijn terminologie is dat 'bewust beïnvloed', om die muur te laten vallen. Dus dat zijn hele bijzondere dingen. Wat hebben we aan de andere kant? Aan de andere kant hebben we wel het vermogen om iets bewust te beïnvloeden, in die samenleving te veranderen. Nou, daar zijn ook weer twee hele verschillende mechanismes voor. Het ene is de verticale hiërarchische organisties.

LYKLE DE VRIES: De baas die zegt dat het zo moet en iedereen die dat gaat volgen.

JAN DIRVEN: Een hiërarchische organisatie is elke organisatie waar op één of andere manier, of het nou een directeur van een bedrijf is of een minister in de politiek, een eindverantwoordelijkheid heeft. Iemand die een eindverantwoordelijkheid heeft, die heeft een heleboel mensen die iets moeten doen om te zorgen dat degene die het de eindverantwoordelijkheid heeft, dat die zijn werk kan doen. En anders vlieg je eruit trouwens als je daar niet aan mee werkt. Verticaal hiërarchisch, dat is ongeveer alles. Dat zijn departementen, dat zijn grote bedrijven, dat is... Je kunt bijna niet bedenken wat het niet is. Instellingen, NGO's, noem maar op. Maar dan heb je nog een aantal andere organisaties. Die zijn nodig en nuttig in de complexe wereld, de wereld die zo complex is geworden. Daar gaat het om vernieuwing of fundamentele vernieuwing. Dan noemen we dat innovaties. Dus dat is meer dan een beetje anders denken of een beetje anders praten, maar ook anders gaan investeren in innovaties. Dan hebben we het over netwerken, social community's, zelforganiserende teams. Daar is niet één iemand de baas, maar die creëren iets met elkaar, ook in een bepaalde richting, die ze ook zelf bedenken. Bijvoorbeeld: wij willen in onze straat of in ons dorp iets mooiers of iets veiligers organiseren, of met andere groepen iets duurzamers organiseren. Die hebben dus een doel, want die gaan dan bedenken: wat vinden wij dan duurzamer?

LYKLE DE VRIES: Dus besturen op of een verticale manier of een horizontale manier, is dat het onderscheid?

JAN DIRVEN: Ja, maar dat vloeit ook weer in elkaar over, want wat zie je tegenwoordig ook bij die overheden? Marie Louise noemde dat net al. Op een gegeven moment kwam dat hele idee van buiten naar binnen werken bij die departementen, en tegenwoordig doen ze dat echt stukken beter dan toen. Daar zie je dat het in elkaar vlecht een beetje, maar dat is nog niet hetzelfde als een echte horizontaal functionerende organisatie, want daar zitten gewoon mensen in die à titre personnel met elkaar daar zitten. Daar zit een onafhankelijke facilitator bij. En als het een beetje goed is, dan heb je de kennis nodig, kennis uit kennisinstellingen. Je hebt maatschappelijke organisaties nodig die draagvlak en voeling met burgers hebben. Je hebt daar bedrijven nodig die met elkaar zeggen: 'Ja, nee, dat is belangrijk of niet belangrijk, dat gaan we anders om, wij gaan daarin investeren.' En je hebt overheden nodig. Die faciliteert al dan niet in regelgeving, vooral oude regels weghalen, dat is nog belangrijker, om nieuwe innovaties tot ontwikkeling te kunnen laten komen. En dan ben je aan het beïnvloeden, maar je zegt niet precies hoe dat gaat gebeuren. Want innovaties, daaruit moet nog blijken wat daaruit voortkomt, want sommige dingen lukken wel en andere niet. Dat is experimenteren en leren door vallen en opstaan.

LYKLE DE VRIES: Dus in het begin van jullie cursus gaat het over dat verandervermogen en vooral dat contrast tussen de zaken waar je geen invloed op hebt. Dat moet wel pijn doen bij sommige mensen denk ik, de realisatie hoeveel dat is. En dat deel waar je wel bewust invloed kunt hebben en de manieren waarop dat te organiseren valt.

JAN DIRVEN: In het begin van de cursus vraag ik dan van: Nou, laten we even in vijf minuten, want je moet daar niet te lang over nadenken, maar gewoon vijf minuten, heel snel. Wat denk je dan, als je dat plaatje een beetje hebt uitgelegd, dat autonoom verloopt en dat we bewust kunnen beïnvloeden in deze wereld? Nou ja, niet te lang nadenken, maar wat zal het zijn? Samsam, half-half. Laten we maar even aannemen dat je de helft van (onverstaanbaar) we echt wel kunnen bewust beïnvloeden. Dat hebben we allemaal gedaan met mekaar. Dan is mijn volgende: vraag: welk deel daarvan gebeurt parlementair, dus jullie werk, en welk deel buitenparlementair? Dat zijn de bedrijven, de multinationals, de religies, de NGO's, noem maar op, en individuele burgers. Hoe beïnvloeden die de wereld en wat wij als parlementaire democratie? Ja, dat is misschien minder dan de helft van de helft. Nou, dan doen we ruim. Dan zeggen we: nou, dat moet gewoon de helft zijn. We kunnen heel veel. Oké. Dan is de volgende vraag: wat doet dit ministerie eigenlijk? Jouw directoraten en/of jouw directie? Welk aandeel en wat doen andere overheden? Provincies, gemeenten, waterschappen, Brussel? Dat is nog geen kwart van de helft van de helft, nog minder. En dan is mijn laatste vraag.

LYKLE DE VRIES: We zitten ondertussen op 6 procent.

JAN DIRVEN: En dan is mijn laatste vraag: welk aandeel van al die projecten en al die nota's die je geschreven hebt, is daarvan uitgekomen en gerealiseerd? Dat is geen 10 procent. Dus 10 procent van 6. Hoeveel is dat?

LYKLE DE VRIES: 0,6 procent.

JAN DIRVEN: Nou, al die groepen, en dat doen we nou 10, 20 jaar, die komen onder de 1 procent uit. Er komt niemand boven de 1 procent uit. De mate waarin de geschiedenis verandert en welk aandeel hebben wij daarin: 1 procent. Dus dan denk je: 'Nou, dat is het slechte nieuws.' Laat dan maar. Maar wat is het goede nieuws? Het goede nieuws is: als die effectiviteit zo klein is, dan moeten we met een klein beetje nadenken over de mechanismes van deze wereld, hoe we die iets anders of beter kunnen aanpakken, moet het niet moeilijk zijn om daar 2 procent van te maken, dus 100 procent verbeteren.

LYKLE DE VRIES: Een ruime verdubbeling.

JAN DIRVEN: En dan vraag ik ook aan het eind van de cursus: wat jullie nu anders willen gaan doen, denk je dat je die 1 procent erbij kan pakken?

LYKLE DE VRIES: En meestal spreken ze dan uit dat ze die verwachting wel hebben, denk ik.

JAN DIRVEN: Ja, dat ze een heel eind in die richting kunnen komen, ja.

LYKLE DE VRIES: De parallel bij mij is een beetje van: welk deel van je eigen persoonlijk gedrag is bewust gestuurd en welk deel is eigenlijk al gebeurd voordat je er überhaupt aandacht aan hebt kunnen geven? Dat zijn vergelijkbare percentages die sommige mensen schokkend vinden.

JAN DIRVEN: Ja, klopt.

LYKLE DE VRIES: Dus ook hier zien we weer analogieën, denk ik dan. Maar misschien zie ik die alleen zelf. Hé, dan gaan jullie van start en dan gaat het dus om van: nou, hoe ga je dan? Wat is de beste manier om ergens aan te duwen of aan te trekken, om te zorgen dat er beweging ontstaat? Toch? Of ga ik nu één stap te snel?

MARIE LOUISE BORSJE: We hebben nog een paar definities, hè. Je hebt er eigenlijk wat genoemd. Woorden die we noemen is beleid, en we hebben vaak mensen uit beleid en uitvoering. En vaak zeggen mensen uit uitvoering: Maar ik maak geen beleid.

JAN DIRVEN: En dan hebben we ook het gevoel eigenlijk dat beleid maken, dat zijn belangrijke ambtenaren, dat zit ook dicht bij de minister. En uitvoeren, dat zijn jongens die daar in de provincie in de modder een beetje staan te knoeien en af en toe ook met de handen in het haar van: hoe kunnen ze deze regels nou weer bedenken die wij niet uit kunnen voeren?

LYKLE DE VRIES: Dat hoor je wel vaak.

MARIE LOUISE BORSJE: Dan komen wij met goed nieuws. Beleid is niets anders dan even nadenken over wat je aan het doen bent.

JAN DIRVEN: Er staan een paar mensen, die zijn aan het werk, van alles aan doen. Er is iets gebeurd en iedereen die wil ingrijpen. Nou, één bende, daar komt natuurlijk niks van terecht. En dan zegt eentje: 'Jongens, loop nou eens niet zo allemaal door elkaar. Laten we dat nou eens met beleid doen.' En daar bedoelt die mee: eerst even nadenken voordat je iets doet. Beleid is niks anders dan dat. En dat betekent dat iedereen beleid maakt als je dat wil, en niet zo dat er organisaties zijn die geen beleid maken. Die bestaan niet. Iedereen denkt wel even na.

LYKLE DE VRIES: We leven ook in een ambtelijke wereld waar beleid en uitvoering uit mekaar getrokken worden en beleid dus wel een soort van aureool je krijgt en best wel extra veel energie en aandacht toegeschoven krijgt. Dus dan heb je meer beleid in eens, toch?

JAN DIRVEN: Ja, nee, zeker. Dat dateert uit de negentiger jaren, denk ik zo, voor 2000. Maar als je echt van die 1 procent naar die 2 procent wil komen, moeten we van deze begrippen af.

LYKLE DE VRIES: Van het begrip beleid en het begrip uitvoering, of dat onderscheid?

JAN DIRVEN: Dat onderscheid daartussen, omdat degenen die uit moeten voeren alle middelen moeten hebben om dat goed te doen. Dan moeten ze vanuit beleid geen onmogelijke dingen gaan bedenken die daar niet kunnen. Dus de mensen in de uitvoering moeten betrokken zijn bij het bedenken van het beleid. Dus ga dan ook beleid maken. Dat is het ideaalplaatje.

LYKLE DE VRIES: Die horen dus ook bij van buiten naar binnen.

JAN DIRVEN: Ja, absoluut.

LYKLE DE VRIES: Buiten is niet alleen de burgers, het zijn ook de collega-ambtenaren waarvan we nu zeggen dat ze in de uitvoering zitten. Dus dat woord zouden we niet meer moeten zeggen.

MARIE LOUISE BORSJE: Het verschil zit hem in: beleid zit hoog in de hiërarchie en in de status. Dat maakt dat het beleid iets hoogs is, terwijl het in feite gelijkwaardig is.

LYKLE DE VRIES: Dus jullie zijn wat dat betreft in de cursus ook een beetje opvoedend in de zin van: je mag jezelf wel adviseur of beleidsmaker noemen, maar doe maar iets bescheidener, en je mag jezelf als uitvoerder ook heus niet afserveren en in een hoekje wegzetten.

JAN DIRVEN: Jij noemt dat opvoedend. Ik zeg van: als we in die complexe wereld, waar de overheid niet meer degene is die het even vertelt of het nog een keer uitlegt, maar dat je met elkaar, met de relevante actoren rondom een vraagstuk echt alle zeilen moet bijzetten om dat met elkaar met beleid, goed nadenken hoe zo goed mogelijk iets kunnen doen. Om dat te organiseren, hoort iedereen erbij die daar relevant is. Dat volgt dus uit dat andere paradigma vanuit anders denken wat deze cursus is. En dat het daarmee ook opvoedend is, prima, maar het is niet zo van: we gaan opvoeden, want anders gaan wij jullie ook even vertellen hoe je anders moet denken. Uit die andere mechanismes had ik andere begrippen nodig om te kunnen duiden. En als je er dan op uitkomt dat je met elkaar en 'wie zijn dan de relevante actoren?' ook de mensen die het moeten uitvoeren, die het gaan doen, die moeten dan ook betrokken zijn bij het bedenken wat het vraagstuk is en hoe je het zo goed mogelijk kan uitvoeren.

MARIE LOUISE BORSJE: Ik denk dat het handig is om nog twee begrippen even eruit te halen, omdat we die dadelijk in het verhaal terugkomen. Het begrip 'sturen' en... Drie begrippen eigenlijk: politiek en agenderen. Sturen is richting geven, bewust richting geven.

JAN DIRVEN: Als tegenstelling van die emergente ontwikkeling. Sturen is niet emergent, daar heb je over nagedacht. Ga je bewust richting geven? Er is iets, één of ander vraagstuk.

MARIE LOUISE BORSJE: Politiek. Articulatie, belangen.

JAN DIRVEN: Politiek. Jij bent politicoloog, ik ook, dus daar hebben wij wel eens vaker over nagedacht. Ik weet nog in een van mijn allereerste lessen daar, dat komt ik meen van Plato al, de eerste democratische rechtsstaat daar, stadstaat eigenlijk, en die zei, en ik ben het daar ongelooflijk mee eens, zeker in deze tijd: 'Het politieke proces is de articulatie van waarden en belangen.' De articulatie kan uitmonden in een strijd ook, maar ook in een goede discussie, van: hoe vind jij dat dan? Waarom vind je dat dan? En dan kom je eigenlijk aan uitgangspunten van jou persoonlijk of van jouw bedrijf, wat dan ook, van jouw wijk, en dan ergens waar je fundamenteel verschillende waarden en belangen hebt, kom je niet verder. Dan stopt het. Dus het komt erop neer dat het politieke proces is te komen met elkaar naar meer gemeenschappelijk gedeelde gezamenlijke waarden.

MARIE LOUISE BORSJE: En dan nog even het laatste begrip, het agenderen, want dat gaan we zo meteen ook uitleggen. Daar heb je ook een mooie definitie voor.

JAN DIRVEN: Agenderen is... Dan moet ik het begrip visie eigenlijk eerst vertellen, want agenderen is eigenlijk het articuleren van visies. En wat zijn visies? Elk mens heeft een visie, bewust of onbewust. Wat zit in jouw hoofd? Daar zitten die waarden in. Het zijn drie dingen: waarden, belangen, daar moet je ook rekening mee houden, en strevingen. Strevingen zijn eigenlijk iets om naartoe te leven.

LYKLE DE VRIES: Ambities.

JAN DIRVEN: Al dan niet in de vorm van ambities. Laat ik het omdraaien. Het ergste wat je mensen kan aandoen is hem voor eeuwig opsluiten in een isoleercel. Dan is er geen morgen meer, dan is er geen toekomst meer. Die mensen overleven dat niet, die gaan bijna spontaan dood. Dat is heel extreem. Elk anders dat je nog hoop hebt, misschien wel een toekomst ziet of misschien zelfs wel een streven hebt om mee te helpen aan een mooiere wereld. Dat noem ik strevingen. Dus daar heb je hoop voor nodig, daar heb je een beeld voor nodig en dat met elkaar te doen. Dus elk mens heeft iets van 'weg van de isoleercel' en in het positieve geval is dat strevingen, en die heeft waarden en belangen. En dat is voor elk mens verschillend, en dat heeft die bewust of onbewust. Maar op het moment dat die waarden of veranderende waarden heeft geïnternaliseerd, gaat die er zich ook naar gedragen, dan gaat dat bedrijf daar ook in investeren.

LYKLE DE VRIES: En dat is het resultaat van agendering? Of is dat...

JAN DIRVEN: Ja, maar als nou het ene bedrijf dit, de overheid dat, die dat en die zijn allemaal tegengesteld, dan gaat er niks gebeuren. Want waar ging het nou om in deze complexe wereld? Dat en die maatschappelijke organisaties en burgers die daar problemen hebben, en die bedrijven die daarin zouden kunnen investeren, en die overheden die dat zouden kunnen faciliteren, en die kennisinstellingen die daar de kennis en de informatie van hebben hoe je dat zou moeten doen, die moeten bij elkaar komen. Dus mensen uit die vier domeinen van de samenleving is de ideale samenstelling om iets ingewikkelds, iets complex met elkaar naar die toekomst te gaan doen, waarin we allemaal verschillende visies, dus waarden, belangen, strevingen... Het agenderingsproces gaat dan om de articulatie van nieuwe visies en welke moeten dat worden, die iets verbeteren, de veiligheid, of iets duurzamer maken, in de wereld voor zover die onduurzaam is. Dus die gaan met elkaar een toekomstbeeld schetsen, articulaties van die waarden, belangen, strevingen, dus van hun visies. En die zien dan met elkaar het verschil van de huidige situatie en dat toekomstbeeld dat ze zelf met elkaar creëren. En daartussen liggen de doelen van: hoe snel willen we dat verschil overbruggen p, naar een stukje betere wereld toe te gaan? Zonder visie koop je dus niks. En dat vond ik altijd een beetje het probleem van Rutte, die zei: 'Dan moet je een andere bril kopen', of zoiets. Dan kom je dus nergens. Dan blijf je alleen pleisters plakken.

LYKLE DE VRIES: Grotendeels reactief. Er werd van alles gefikst, maar we kwamen niet veel verder zeg maar.

JAN DIRVEN: Ja, allerlei lekjes en toestandjes plakken.

LYKLE DE VRIES: Maar in de drukte van grote organisaties is dat wel een reflex die je makkelijk uit jezelf aan kunt meten. Er is altijd wat op te lossen, er is altijd een brandje te blussen. En dan, aan het eind van het jaar, heb je wel hard gewerkt, maar je bent als organisatie niet echt van je plek gekomen.

JAN DIRVEN: Nee, maar als je ook geen visie had met een toekomstperspectief, als je ook niet aangeeft waar je naartoe gaat en in hoeverre wil je dat? Trouwens, wil je dat in één jaar bereiken? Nou, energietransitie is een kwestie van een generatie, dus dat gaat helemaal niet. Dus dat dat langer duurt en dat daar ook allerlei complexiteiten zitten, is dan ook logisch. En dan vallen we ook niet met elkaar van onze stoel als er even iets niet lukt, want het ging immers om innovaties, om te innoveren, te experimenteren en leren door vallen en opstaan. Als dat legitiem is, dan kan jou in de organisatie ook niet meer verwijt worden dat je alleen maar fouten maakt, want je was aan het leren. Dat is ook dus bestuurlijk en politiek een paradigmashift, daar anders over te denken.

MARIE LOUISE BORSJE: En wat we heel veel zien in de cursus is dat ambtenaren zelf het probleem bedenken. Of je krijgt een probleem vanuit de politiek: 'Fix dit, en we hebben ook al het middel waarmee je het opgelost moet worden', zonder dat je dit proces doorloopt. En dan zijn mensen op een gegeven moment verbaasd van: waarom krijg ik weerstand of waarom lukt het niet? Waarom kom ik niet verder? Omdat het dus...

LYKLE DE VRIES: Geen wortels heeft in de praktijk van mensen.

JAN DIRVEN: En als je met de relevante actoren rondom een vraagstuk dat agenderingsproces ingaat, dus die visies articuleert, dus die waarden en die belangen, maar ook die strevingen waar je met elkaar naartoe wil, dan is het verschil tussen wat je nu ziet en waar je naartoe wil met elkaar, daar liggen je doelen en niet ergens anders. Dan zijn al die mensen ook bereid hun assets in te zetten. De een zet kennis in, de ander zet investeringsmiddelen in, de andere zorgt dat juridische en andere zaken, dat is dan weer aan de overheid, de ruimte krijgt om die vernieuwingen door te voeren. Dan gaan zij ook... Dus als dat één gezamenlijke, meer gezamenlijk gedragen visie is, dan heb je ook een gezamenlijke probleem- en doelformulering. En dan zijn die mensen ook bereid om daar gewoon hun gezamenlijke middelen in te zetten. Dan is die instrumentatie de middelen zoeken bij, want ze wilden dat immers met elkaar. Dus het agenderingsproces is de basis van elk beleid. En dat gebeurt eigenlijk niet.

MARIE LOUISE BORSJE: En wat het leuke is: dit kun je dus toepassen op vraagstukken in het primaire proces, daar waar je iets in de samenleving aan het veranderen bent, maar ook op vraagstukken in het secundaire proces. Bijvoorbeeld bij IT-projecten. We hebben heel veel managers die bezig zijn met grote IT-trajecten, die IT'ers aan tafel hebben die zeggen van: 'We gaan dit en dat fiksen', zonder dat een dialoog heeft plaatsgevonden. En ook hier geldt precies hetzelfde: investeer in de tijd om die agendasetting goed te doen, elkaar te begrijpen, 'waar zit iedereen?' en ga van daaruit verder. Dus of je het nou hebt over primair proces of secundair proces, dit agenderen geldt...

LYKLE DE VRIES: Het geldt op elk schaalniveau.

JAN DIRVEN: En voor alle vraagstukken.

LYKLE DE VRIES: Binnen je gezin doe je dat ook, binnen je voetbalteam doe je het ook. Dan is de context wat simpeler soms. Bij het voetbalteam bedoel ik dan, niet bij het gezin, maar je bent nog steeds verschillende mensen met verschillende strevingen, verschillende waarden en normen.

JAN DIRVEN: Ja, en de dialoog kan ook stevig zijn. Je kan ook zeggen: 'Ik ben het er niet mee eens' of 'Als je dat doet, loop ik weg' of zo, weet je wel. Dus het gaat erom dat er ook een facilitator is van dat gesprek, van die articulatie van waarden, want om fundamenteel verschillende waarden worden oorlogen gevoerd. Daar komen de oorlogen uit voort, dat zijn fundamenteel verschilende waarden.

LYKLE DE VRIES: Nou hebben we een begin gemaakt in wat de cursus allemaal aanraakt. Wat is de stap die hierna komt dan? Want nu is iedereen deels in verwarring en deels heeft die een glimpje gespot van hoop van: 'Nou, zo kun je er dus misschien beter mee omgaan.' Tenminste voor mij begint dat nu te gloren al, maar we zijn nog maar net begonnen, dus er is vast meer. Het is net als een film. De eerste akte is misschien aan het einde van zijn stuk gekomen.

MARIE LOUISE BORSJE: Laten we heel even markeren. We hebben dus: 'hoe doe je dat agenderingsproces?' en dan krijg je een vraagstuk. Dan moeten we nog heel even, denk ik, over het verminderen van het probleem, wat in feite je doel is, met het tempo daarbij. Dus in welke tijd je een bepaald probleem wil minderen of veranderen, dat is een doel. Daar komt een agenda uit, namelijk: dit is wat wij willen aan gaan pakken. En in feite rollen daar de instrumenten als vanzelf uit. In de communicatie zeg je 'je framet een vraagstuk', waardoor de oplossingen zich als vanzelf gaan voordoen.

JAN DIRVEN: Je kunt zeggen: Als je het met elkaar eens bent over een vraagstuk, ook wat daarmee met elkaar, met de rollen van de actoren echt om de tafel... Niet in een zaaltje met mensen waar een wethouder even gaat ophalen wat mensen wel willen. Dat heeft niets met een agenderingsproces te maken, want dan moet die nog zelf met zijn ambtenaren iets bedenken, een oplossing vinden en noem maar op. Nee, de oplossing moet uit die mensen met elkaar komen, zodat ze mee gaan werken. Dat is het agenderingsproces. Dus dat is veel fundamenteler. Maar er volgt uit het agenderingsproces een gezamenlijk probleem- en ook doelformulering uit. Dat is eigenlijk de agenda. Maar als je dat met elkaar wil, met elkaar wil oplossen en dat doel na wil streven, dan zijn ze bereid middelen in te zetten. Dus je instrumentatie, je middelen rollen daar vrij makkelijk uit. En dat is afhankelijk van de mate van draagvlak van die agenda die je gecreëerd hebt. Dus daar moet je ruim tijd in stoppen. En wat zien we in de praktijk? De meeste beleidsprocessen en beleidsnota's, daar is nauwelijks of niet iets geagendeerd. Die beginnen gelijk met een instrument op zoek naar een probleem. Althans conceptueel-theoretisch zeg je: Als je begint met een instrument, ben je eigenlijk per definitie bezig met een middel op zoek naar het probleem, tenzij je mij kan aantonen... Dat is de uitdaging die ik jou dan voorleg: leg me uit hoe goed dat geagendeerd is.

LYKLE DE VRIES: Want als dat met mekaar uitlijnt, dan is het anders.

MARIE LOUISE BORSJE: Dan weet je ook wie de eigenaar is van het vraagstuk en wie er dan ook middelen gaat inzetten. Dat eigenaarschap, daar zit eigenlijk ook een sleutel in het proces.

JAN DIRVEN: Daar komt nog één ding bij. Op het moment dat je bezig bent met een oplossing, dus een instrument op zoek naar een probleem, dan zijn er uitvoeringsorganisaties, Belastingdienst en noem maar op, die moeten dat gaan uitvoeren, want de Kamer heeft besloten. Die kunnen dat natuurlijk helemaal niet uitvoeren, want die wisten niet wat de agenda was. Dat is punt één. En wat ze voor andere taken nog hebben, dus ook al nauwelijks konden uitvoeren, dat is ook niet nagegaan, dus alles loopt vast. Dus daar hebben we wel een handje van. De politiek zegt: 'Oh, dat is een probleem, moeten we snel oplossen. Dit mag nooit meer gebeuren. Snel een instrument zonder die visie, zonder al die dingen.' Dus overal worden dingen bovenop gezet, incrementeel. Dat loopt vast.

MARIE LOUISE BORSJE: In de cursus zien we vaak dat mensen met een vraagstuk komen: ik wil graag leren hoe ik een Kamerbrief erdoorheen krijg, of hoe krijg ik ze met mij mee? En in feite ben je dan aan de achterkant bezig, het secundaire proces. Ik moet naar de minister of het moet door de Kamer heen, terwijl een kamerbrief een instrument kan zijn om een proces verder te helpen. Terwijl als je op deze manier je vraagstuk aanpakt, ga je kijken van: wat is het geheel aan instrumenten dat mij helpt om verder te komen? En dat kan een Kamerbrief zijn, maar dat is niet je hoofdtaak.

JAN DIRVEN: Dat is secundair proces.

LYKLE DE VRIES: Dus de eerste reactie van jullie is dan: waarom denk je dat je een Kamerbrief nodig hebt? Vertel me meer van jouw achtergrond van dit plan.

JAN DIRVEN: Ja, wat is jouw primair proces waar je aan moet werken? En daarover moet je iets bedenken, bijvoorbeeld iets met (onverstaanbaar) of weet ik wat je daarover wilt bedenken. En daar moet dat proces van die Kamerbrief overgaan, als secundair proces.

LYKLE DE VRIES: Maar ik kan me ook voorstellen dat mensen zeggen: 'Maar daar heb ik helemaal geen tijd voor. Ik moet namelijk over een maand opleveren. Dat is mij opgedragen.'

JAN DIRVEN: Ja, of volgende week, want de minister heeft iets beloofd aan de Kamer.

MARIE LOUISE BORSJE: Dan moet je ruimte zien te creëren, en daar gaan we het zo over hebben, denk ik.

JAN DIRVEN: Als dat gevraagd wordt door je minister, dan kun je dat niet weigeren. Maar besef heel goed waar je mee bezig bent. Met een secundair proces, maar niet met een maatschappelijk proces, en met kennelijk waarschijnlijke pleister plakken.

LYKLE DE VRIES: Ik denk dat we voor nu een eerste start gemaakt hebben en een eerste introductie in de cursus en de complexiteit van de werkelijkheid, waar je in de cursus dan gelukkig wat meer handvaten voor vindt. We gaan door naar de volgende aflevering, na deze pauze. Wij zijn nu ook toe aan koffie. Maar ik denk: ik doe alvast een introductie, zodat de mensen denken: ik wil die volgende aflevering van deze podcast ook horen. Waar gaan we het dan over hebben, Marie Louise?

MARIE LOUISE BORSJE: Dan gaan we het hebben over systeem innoveren.

LYKLE DE VRIES: Dat is ook echt een term van nu. Je zei aan het begin van dit gesprek: 'Management zit als woord in de titel van deze cursus, omdat dat destijds goed resoneerde.' Systeeminnovatie is er nu van deze tijd een of niet?

MARIE LOUISE BORSJE: Nou ja, kijk, innoveren in een hiërarchie, dat is heel erg moeilijk. Maar we hebben het hier over systemen en maatschappelijke veranderingen en daar is systeeminnovatie voor nodig. Dus daar gaan we het zo meteen over hebben.

LYKLE DE VRIES: We horen straks meer.

MUZIEK: (LICHT OPZWEPENDE OUTROMUZIEK)

Deel 2 van de podcast Strategisch Management voor Beleidsverandering.

MUZIEK: (LICHT OPZWEPENDE INTROMUZIEK)

LYKLE DE VRIES: We zijn in deze podcast in gesprek over strategisch management voor beleidsverandering. Dat gesprek voeren we met Jan Dirven, Marie Louise Borsje en mezelf, Lykle De Vries. In de vorige aflevering hadden we een soort van inleidende beschieting, wat definities en bespraken we de verwarring die bij deelnemers kan ontstaan als dan dat eerste plaatje geschetst wordt van hoe dingen eigenlijk werken, waar je wel en niet daadwerkelijk invloed op hebt en welke dingen autonoom of emergent zijn, en hoe je daar dan een beetje mee om kunt gaan. We spraken over het belang van agendering, alle betrokken partijen bij mekaar trekken, de waarden, de belangen, de strevingen op tafel krijgen en die hopelijk uitgelijnd krijgen voor een bepaald doel. Als dat goed lukt, dan doemt vanzelf bijna uit al die betrokkenheid ook een instrumentering, een instrumentatie op van de middelen en de gereedschappen die je wilt gaan inzetten. Nou, dan kun je aan de slag, hè. Dan kun je gewoon effectueren, zoals dat in jullie cursus heet. Dan ga je gewoon instrumenten inzetten en is het klaar. Of missen we dan nog iets?

JAN DIRVEN: Nee, theoretisch moet je dat even zeggen, want we zijn allemaal mensen, je werkt met mensen, maar theoretisch is dat zo, Want als je zegt: alle relevante personen doen mee in het agenderingsproces, dan zijn dat ook de uitvoerders. En als die zeggen: 'Ja, die doelen kunnen we met die middelen...' Want als je het eens bent over de doelen gaan al die participanten dan hun middelen inzetten. En die weten met elkaar of ze dat kunnen of niet, en ook hoe ze dat kunnen doen, want die uitvoerders zaten daar ook bij. En als die dan in dat instrumentatieproces of al eerder in het agenderingsproces zeggen: 'Ja, wacht even, maar dit krijgen we niet voor elkaar of dat krijgen we niet voor elkaar', dat heb je daar besproken. Dus inclusief uitvoerders heb je bedacht dat dat in principe moet kunnen. Maar nu is het wel zo dat... Vandaag kom je tot die conclusie met elkaar, maar het is wel zo dat morgen de wereld weer alweer ietsje veranderd is. En als je het over een uitvoeringsproces van vijf jaar hebt, dan is de wereld al drie keer veranderd en dan is de vraag of het nog past. Dus je moet ook bezig blijven met steeds opnieuw even volgend jaar weer naar je agenda te kijken en hoe het ging met het toepassen van die instrumenten, om dat misschien weer een beetje bij te stellen, want anders ben je over vijf jaar eruit gelopen.

LYKLE DE VRIES: We moeten misschien ook nog één stapje terug, want onderdeel van dat agenderingsproces is dan ook volgens mij begrijpen wat voor een type vraagstuk je eigenlijk voor ogen hebt. Je gaf in het vorige gesprek al aan van: het komt helaas te vaak voor dat mensen zeggen: 'Ik heb hier een instrument en dat moeten we toepassen.' Zonder context bijna. Wel met bedoelingen en intenties, maar toch zonder dat hele voorbereidende traject. Maar onderdeel van het traject is ook snappen van: wat zijn we eigenlijk aan het oplossen? Toch? Wat is het soort vraagstuk? Welke soorten vraagstukken komen er eigenlijk voorbij in beleidsmakersland?

MARIE LOUISE BORSJE: We zien eigenlijk dat heel veel vraagstukken technisch aangevlogen worden. We weten wat er moet gebeuren. We laten er een PRINCE2 of een projectplanning op los en het probleem is opgelost.

JAN DIRVEN: Ja, het meest simpele voorbeeld daarvan dat ik graag noem, dat is: mijn fietsbel is kapot. Het hele systeem waar je het over hebt, is je fiets. Daar kun je namelijk op fietsen, daar kun je je op verplaatsen. Dat heeft die mogelijkheden. En als mijn achterlichtje of mijn fietsbel kapot is, noemen we dat een technisch vraagstuk. Daar heb je geen agenderingsproces voor nodig.

LYKLE DE VRIES: Je gaat niet opnieuw overwegen of je liever fietst of met de auto gaat, wat je fundamentele overtuigingen daarin zijn.

JAN DIRVEN: Dat kan ook allemaal, maar we gaan er even vanuit dat de fiets nuttig en noodzakelijk is, en noem maar op. Maar dan heb je maar één iemand nodig, iemand die je fietsbel kan repareren. Daar hoef je niet... Maar als jij een fossiel energiesysteem wil repareren naar een duurzaam, daar werkt dat heel anders. Maar een technisch vraagstuk is iets wat gewoon technisch opgelost kan worden. En technisch denken. Je hebt alleen een expert nodig en je kunt het regelen, letterlijk regelen. En voor iets moeilijkere technische vraagstukken heb je ook regels nodig, dat iets onveilig is bijvoorbeeld, dat soort zaken. Dus daar komt wet- en regelgeving aan te pas. En dat kun je zo inpassen, allemaal vrij logisch. Dan zijn er nog wat andere vraagstukken. Die zijn niet zozeer technisch van aard, maar die hebben bijvoorbeeld te maken met nieuwe innovaties. En er is subsidie voor nodig om het in de markt te brengen. Maar je weet nog niet of het gaat werken, daar is een innovatie voor. Dus wat gaat er gebeuren? Je gaat onderhandelen met de overheid, zegt: 'Ja, wij willen wel proberen als bedrijf die innovaties te kijken of het gaat werken, maar daar hebben we ook nog wat subsidie voor nodig, want als het nog niet goed werkt, moeten we het nog nog wat aanpassen.' Nou fijn, dat duurt even, maar als het eenmaal in de markt is, kan het zichzelf terugverdienen. Maar in de tussenperiode heb ik subsidie nodig. Dat is een kwestie van onderhandelen. Dat is kosten-baten wegen. En het is een onderhandelingsproces. Dat is geen regelproces, maar een onderhandelingsproces. En voor beide type processen geldt dat er 100 procent consensus is over de visies, dus over de waarden, de belangen en de strevingen.

LYKLE DE VRIES: Even een verhelderende vraag. Je noemt het het kosten-batenvraagstuk.

JAN DIRVEN: Kosten-baten wegen.

LYKLE DE VRIES: Maar dat is niet alleen maar de euro's die je dan weegt, toch? De euro's van de subsidie versus de opbrengst. Je kunt ook hele andere dingen daar als baten zien. Dat moet tegenwoordig vaak duidelijk gezegd worden.

JAN DIRVEN: Maar dan kom je toch... Maar dat gebeurt niet vaak, want dan heb je het over multicriteria-analyse, waar je ook de sociale voordelen of wat dan ook, milieuvoordelen, waar geen markt voor is. De voorbeelden die ik daar ken, zijn er maar heel weinig. Als je wat complexere vraagstukken hebt, dan kom je toch in de volgende categorie eigenlijk uit. En dat is daar, want dat is het fundamentele onderscheid, waar geen consensus is over de visies, dus over de waarden, belangen, strevingen. Daar heb je dat agenderingsproces nodig. Die articulatie van die waarden, wat strijd kan zijn en welke tegenstellingen met hoe we het eerder deden je kan oplossen met het oudere systeem wat daarop gaat concurreren, die vernieuwing. Dan heb je het over de dingen die je eigenlijk wil meenemen, waar geen markt voor is, en dat noemen we het beschermen van kwetsbare belangen. Dus dat is een beleid waar echt een agenderingsproces voor nodig is, en dat gebeurt in een arena. Dus dat is eigenlijk een innovatienetwerk, maar als het echt gaat spannen, is het ook een arena van geknok van belangen.

LYKLE DE VRIES: Ik wou zeggen: dat beeld komt dan meteen naar boven. Dat is strijd, daar zit publiek bij, daar zit een hoop emotie omheen.

JAN DIRVEN: Ja, daar kan het op uitlopen. Het arenamodel is wat we noemen... Het type beleidsproces is daar pacificeren. Het kan niet zo zijn dat de politiek zulke beslissingen neemt, dat daar doden bij vallen.

LYKLE DE VRIES: Dus het is een proces waarvan je weet: dit gaat ontzaglijk veel losmaken, dus er gaat meer dan gedoe komen. Er gaat tumult komen. En daarin is de te varen koers die van pacificeren, het moet allemaal hardop uitgesproken kunnen worden. Maar we gaan manieren vinden, om dat...

JAN DIRVEN: Dan wordt het agenderingsproces met elkaar om de tafel om botsende waarden en belangen met elkaar te bespreken hoe je eruit kan komen, hoe je daarin verder kan komen. Dus dat betekent dat dat agenderingsproces daar nog crucialer is dan in die andere.

LYKLE DE VRIES: En het is totaal anders dan een technisch vraagstuk dan. Dus als je denkt dat het een technisch vraagstuk wordt, dan loopt het vreselijk uit de hand.

JAN DIRVEN: Ja, dus als je denkt dat alleen om stikstof ging... En dan heb je nog een nog lastigere type vraagstuk waar die waarden, die belangen en die strevingen uit elkaar liggen. En dan gaat het bijna puur over waarden. En dan hebben we het over euthanasie en abortus. Elk mens heeft daar een stroom 'feelings' bij. Dan zijn er zestien miljoen mensen met verschillende waarden, net als bij voetbal. Zestien miljoen scheidsrechters. Wij hebben een abortuswet, wij hebben iets voor euthanasie, dus daar is een instrumentje voor gekomen in de instrumentatiefase, maar de agenderingsfase die daaraan vooraf ging, die is niet heel expliciet georganiseerd, maar die hebben in beide gevallen meer dan 20 jaar geduurd. Dus daar heeft het agenderingsproces meer dan 20 jaar geduurd voordat het tot een instrumentje kon komen, en ook nog maar met nipte meerderheid in die Kamer.

LYKLE DE VRIES: Ja, want het voelt nog steeds wel redelijk kwetsbaar.

JAN DIRVEN: Het is nog steeds kwetsbaar en nog steeds, zeker als je het nu vergelijkt met heel veel andere landen in de wereld, is het eigenlijk ook niet echt nog een goede regeling.

LYKLE DE VRIES: En ik vind die wel interessant... Ik heb net een buurvrouw uitgezwaaid die ervoor koos om te stoppen. Is het kwetsbaarder omdat er zo'n minder expliciet agenderingsproces aan voorafging? Of is het gewoon zo ingewikkeld dat het nooit in één keer af is?

JAN DIRVEN: Het is heel ingewikkeld, ook als je het heel expliciet agendeert, daar heel bewust iets mee gaat doen. Maar dat hebben we eigenlijk ook nooit echt gedaan. Dus enerzijds ja en anderzijds nee. Eén keer hebben wij een echt agenderingsproces in Nederland, voor zover ik mij kan herinneren, georganiseerd, heel breed. Dat was de Brede Maatschappelijke Discussie Kernenergie.

MARIE LOUISE BORSJE: D66 in de jaren 80.

JAN DIRVEN: Ja, en daar heeft de overheid echt in alle provincies, gemeenten, toestanden... Overal zijn discussiegroepen. Er is geld voor georganiseerd, er zijn mensen overal aangesteld om die goede discussies... En emoties liepen giga... Kernenergie had ook met kernwapens te maken en al dat soort zaken. Dat is een echt agenderingsproces geweest.

LYKLE DE VRIES: Ja, en ook daarvan merk je nu zoveel tijd later: dat was ook niet een definitief ding, want het is weer opnieuw een gesprek.

MARIE LOUISE BORSJE: In feite... Dit laatste type vraagstuk, dat noemen we een sociaal leerproces. Dit hele verhaal van: welke sturingsvorm hebben we het eigenlijk over? Het is gebaseerd op een proefschrift van Matthijs Hisschemöller en die zullen we bij de shownotes voegen.

LYKLE DE VRIES: Ja, wantals je een van deze type vraagstukken aanvliegt alsof het een ander type vraagstuk is, dan krijg je nooit het resultaat waar je op hoopt.

JAN DIRVEN: Ja, en op het moment dat je vanuit je hiërarchische organisatie gewend bent om iets als technisch te zien en op te lossen en even een instrumentje, even wat geld beschikbaar te stellen, dan ga je met die andere twee processen... Want daar is agenderen een puur, zeker bij die vierde, een puur sociaal leerproces, wat dan ook nog een of twee decennia duurt. En bij die eerdere, dus dat rechtvaardigheidsdenken, daar ga je proberen natuurwaarden, biodiversiteit of sociale rechtvaardigheid... Het heet ook bescherming voor kwetsbaren, maar sociale rechtvaardigheid. Kijk nu naar bijvoorbeeld de energietransitie. Daar zijn intussen miljarden en miljarden door bedrijven, overheden, allemaal ingestopt, maar we zien dat er in één keer energiearmoede is ontstaan. Dat zou je niet moeten willen, dus die had je eigenlijk mee moeten nemen in je plannen, in je agendering. Dat is niet gebeurd.

LYKLE DE VRIES: Nou, misschien moeten we daar in een ander moment doorpraten wat daar precies de dynamiek was, want we gaan in dit gesprek het vooral ook hebben over systeeminnovaties. Dus we pakten even terug van agendering naar instrumentatie naar effectuering. Onderdeel daarvan is je vraagstuk juist typeren, zodat je weet hoe je aan de slag wilt gaan. Maar ja, innovatie en systeeminnovatie, dat is natuurlijk wel zo'n term van deze tijd. Dat doen we toch overal, innoveren, de hele tijd? Dat kunnen we toch?

JAN DIRVEN: Ja, dat kunnen we heel goed als het gaat om nieuwe producten te maken en die te verkopen op de markt. Sterker nog, zelfs wat complexe, ingewikkelde processen die er in de samenleving zijn, ook daar innoveren we en daar kunnen we wat. Maar het gaat niet alleen en zeker niet meer over alleen productinnovaties, want dat waren toch producten van een systeem, bijvoorbeeld het fossiele energiesysteem. Maar we willen van een fossiel energiesysteem naar een hernieuwbaar energiesysteem. Dat is een ander systeem. Als je het over systemen hebt, dan heb je het over heel veel dingen. Dan dan heb je het over andere grondstoffen, materialen en producten. Dan heb je het over andere technieken en bedrijfsvoering en businessmodellen. Dan heb je het over andere regels, juridische en financiële, en de financierbaarheid daarvan. Dan heb je het over een andere cultuur en manieren van organisatie, zowel bij de overheid als bij de bedrijven zelf, het bedrijfsleven. Ook internationale, ook in de ketens. En je hebt het ook, om maar iets te noemen, over hele andere infrastructuur. En de ontwikkelingen van die dingen, die lopen allemaal niet gelijk op. Totaal niet. De Energiewet moet voor ons aangepast worden. Het is pas gisteren in de Kamer geweest, terwijl we al tien jaar met de energietransitie bezig zijn en de oude wet heel veel dingen in de weg zit. Dus dat loopt allemaal niet gelijk op. En we zijn al bezig met panelen overal neer te leggen en molens neer te zetten. We zijn technisch bezig, want we kunnen aan panelen en windmolens verdienen. Daarom gebeurt het. Het is ook nodig, die energie, het is ook hartstikke nodig. Maar het is technisch denken vanuit een markt. Maar die andere vier dingen, vijf dingen die parallel daaraan moeten lopen om bij elkaar te komen, fat gaat pas het nieuwe systeem geven.

LYKLE DE VRIES: Zet ze nog eens op een rijtje.

JAN DIRVEN: Dat was, ik zal ze nog een keer noemen. Andere grondstoffen, materialen en producten. Ik vergat er nog eentje die daar nu gelijk bij komt: nieuwe kennis ontwikkelen, delen en toepassen van de kennisinstellingen en van de bedrijven die het gaan toepassen. Nieuwe manieren van bedrijfs- en productieprocessen en ook organisatie van bedrijven en businessmodellen. Dat is een heel ander systeem. Nieuwe cultuur en organisatie, ook bij de overheid, ook bij de besturen van die bedrijven. Nieuwe regels, procedures, communicatie, werkwijze. Dat zit dan weer ook wel bij het bedrijf, maar dat zit vooral bij die overheid, die wet aanpassen, dat soort zaken. En tenslotte die nieuwe infrastructuur. Nederland is voor 80 procent nou congestiegebied. Er kan geen bedrijf of wie dan ook nog iets aansluiten op het net. Het net zit helemaal vol, omdat we gewoon tien jaar te laat begonnen zijn.

LYKLE DE VRIES: De voetbalclub in mijn dorpje heeft een nieuwe kantine die maandenlang niet aangesloten raakte omdat er geen plek was.

JAN DIRVEN: Dus die dingen lopen allemaal... Ongelijke snelheden en ongelijke ontwikkelingen. En dat noem ik die, een stuk of vier, vijf, zes, de deelsysteempjes van een groot systeem. Of het nou een energiesysteem is, een onderwijssysteem, een zorgsysteem is of het hele systeem van de woningbouw, wonen. En die deelsystemen... Je kunt niet alles tegelijk aanpakken, maar probeer ze in hun samenhang, want er moet een zekere mate van integraliteit zijn, om toch apart te agenderen, zodat je de complexiteit vermindert, maar wel met elkaar coördineert. En dat hebben weallemaal een beetje niet gedaan.

LYKLE DE VRIES: Een beetje niet gedaan, allemaal.

JAN DIRVEN: Ja, het heeft allemaal een beetje z'n eigen... Het is aan de netbeheerders overgelaten of ze wel of niet iets met dat net gingen doen. En als je nu kijkt bijvoorbeeld, het net is helemaal vol congestie, maar hoe komt dat? Het is misschien een beetje een technisch verhaal, maar het net is vol als jij met jouw bedrijf zegt: 'Nou, ik heb die en die aansluiting nodig bij de netbeheerder.' Die krijg jij. Het is behoorlijk prijzig, een dure, grote netaansluiting. Maar jij wil niet hebben dat je net op een dag dat je veel productie levert, dat jouw machines stilvallen. Dus je vraagt het contract aan met de netbeheerder voor een aansluiting dat jij nooit te kort komt. En dat is misschien maar één uur per jaar. Alle andere uren van per jaar is er van die hoeveelheid netcapaciteit die jij betaalt, die je gekregen hebt, heb je misschien maar... Eén derde van het jaar heb je daar misschien ook een derde van de capaciteit voor nodig. Nog een derde heb je misschien maar twee derde van de capaciteit nodig. Dus er is heel veel ruimte op het net. Hoe kun je dat anders doen? Als je zegt: we gaan bijvoorbeeld op een industrieterrein met alle bedrijven die daar zitten, dat hebben wij op onze industrieterrein hier trouwens ook, gaan we met elkaar kijken: wat is de totale behoefte en ook in de maximale pieken? Die kun je trouwens ook nog eventjes afvlakken als je dat zou willen met die bedrijven, als je ermee gaat praten. Dan heb je in één keer 30 procent van het net ruimte in plaats van congestie. Daar is één ding voor nodig: dat de wet wordt veranderd en dat er gemeenschappelijke contracten afgesloten mogen worden. En dat mag niet. Je mag alleen individuele contracten met de energiebedrijven afsluiten en geen gemeenschappelijke, geen collectieve. Nou, de wet gaat veranderd worden hierop trouwens, dus dat gaat komen. Maar dat had natuurlijk al jaren geleden veranderd moeten worden.

LYKLE DE VRIES: Omdat dat een beweging mogelijk had gemaakt die daarvoor had kunnen zorgen dat we nu veel minder congestie zouden hebben.

JAN DIRVEN: Ja, dan is het gros van de congestie ineens weg. En dan heb je nog geen net uitgebreid.

LYKLE DE VRIES: Precies, dat begrijp ik inderdaad.

JAN DIRVEN: Voor miljarden.

MARIE LOUISE BORSJE: Jan, is het misschien een goed moment om eens te kijken naar het verhaal over nut, noodzaak en hoe je dan komt tot het ontwerpen van een instrument en het realiseren en bouwen van een instrument. Hoe werkt dat?

LYKLE DE VRIES: Want dat is hoe je systeeminnovatie voor mekaar krijgt, in die drie stappen.

JAN DIRVEN: Ja.

LYKLE DE VRIES: Nut, noodzaak, instrumenteren en effectueren.

JAN DIRVEN: Nee. Nut en noodzaak. Dan de eisen en randvoorwaarden van de onderdelen die we daar, die noem ik ook instrument, dus een onderdeel... Ik heb net een stuk of zes onderdelen genoemd van een systeem. Infrastructuur en noem maar op. Dan kun je zeggen: dat is het onderdeel, ofwel de middelen, oftewel instrumenten kun je daar ook voor gebruiken. Maar dan moet je even twee keer nadenken als ik daar het woord instrumenten ook voor gebruik. Maar eigenlijk kun je dat wel doen. Dat zijn de elementen, de onderdelen van het systeem. Die moet je gewoon apart gaan agenderen, en wel in hun samenhang natuurlijk. Hier een agenderingsgroep, daar, daar en daar. En die moeten wel communiceren nog met elkaar. En dan is de vraag op het eerste niveau van nut en noodzaak: heb ik die dingen nodig? Heb ik iets nodig van een andere infrastructuur voor die elektriciteit? Nou, dat was heel snel bedacht, dat is ja. Maar het voorbeeld wat ik in die cursus daar bijvoorbeeld noem, dat ging over ons goederentransportsysteem in Nederland. En dan gaan we een aantal jaren terug. En toen is bedacht, dat was nog in de negentiger jaren, het kabinet-Kok... Daar werd gezegd: we hebben een HSL nodig, een hogensnelheidslijn, voor mensen, en een goederentransportlijn van Rotterdam naar Duitsland, de Betuwe. Nou, pakken we even de Betuwelijn. Wat is dan je systeem? Dat is je goederentransportsysteem. En de Betuwelijn is daar dan een onderdeel van, een van de onderdelen, een instrument van dat hele systeem.

LYKLE DE VRIES: Want goederen gaan ook per schip en per vrachtwagen en per vliegtuig, op allerlei manieren, per boot.

JAN DIRVEN: En wat was bedacht? Vrachtwagens van de weg af, goedkoper transport, die verbinding met Duitsland, daar hebben we te weinig capaciteit voor. Daar moet een Betuwelijn komen. Hoe was dat nou tot stand gekomen? Even met de bril op van agendering en agenderingsproces. Nou, dat was niet geagendeerd. Dat was de tijd dat de Rijkswaterstaat klaar was met zijn grote projecten, dus die had niks meer te doen.

LYKLE DE VRIES: Die hadden allemaal mensen met kennis en ervaring.

JAN DIRVEN: Ja, die wilden nog eigenlijk wel blijven bestaan en nog leuke dingen doen. Dus nieuwe grote projecten waren daar zeer welkom. NS Cargo, die had ook ambities, wilde ook uitbreiden en die zagen daar ook wel wat in.

LYKLE DE VRIES: Was NS Cargo toen nog een overheidsonderdeel of was het al zelfstandig?

JAN DIRVEN: Goede vraag, dat weet ik niet.

LYKLE DE VRIES: Misschien dat dat ook nog in de dynamiek meespeelde.

JAN DIRVEN: Dat zou het geval zijn. Dus je had Verkeer & Waterstaat, NS Cargo en je had havenbedrijf Rotterdam. Die wilden veel meer infrastructuur om zijn goederen, die ze enorm wilden uitbreiden, van het brengen en lossen... Vooral naar het achterland toe, want meer dan de helft komt daar aan. Twee derde geloof ik gaat allemaal naar Europa, dus richting Ruhrgebied. Die drie partijen hadden een ongelooflijk effectieve lobby naar de Kamer en naar het kabinet. Dat was het hele agenderingsproces. En toen moest er gekeken worden van: hoe gaan we dat dan doen en wat betekent dat dan? Nou, daar is van alles wat uitgerekend, ambtelijk technisch naar gekeken en dat soort zaken. En er was gezegd: 'Ja, dat klinkt wel interessant, maar', had de Kamer gezegd, want die had ook giga twijfels, 'het mag niet meer dan 1 miljard gulden kosten. Dat is de max.' Dat is aangenomen in de Kamer. Nou, toen is dat proces begonnen en dat heeft toen in de richting... Want wat moet je dan doen, dan (onverstaanbaar). Nou, dan moet iets nut, noodzaak. Eigenlijk was er beslist dat hier als middel...

LYKLE DE VRIES: Je wijst naar een grafiek inderdaad.

JAN DIRVEN: Dat daar zo'n Betuwelijn een uitermate geschikt middel zou zijn om ons goede transportsysteem te versterken. Nuttig en noodzakelijk.

LYKLE DE VRIES: Dat werd een beetje aangenomen dus eigenlijk, want er was geen behoorlijk agenderingsproces.

JAN DIRVEN: Nee, dat was er niet geweest, maar in mijn termen van agenderingsproces, in het plaatje van agenderen... Wat ze besloten hebben is eigenlijk: dat is zeer nuttig en noodzaakelijk. Maar dat agenderingsproces had niet plaatsgevonden. Maar als iets nuttig en noodzakelijk is, dan ga je met al die partijen om de tafel en dan ga je zeggen: Aan welke eisen... Dat is het tweede niveau, het ontwerpen van dit onderdeel, van het systeem, van dit instrument, van dit middel, het ontwerpen. Welke eisen en randvoorwaarden moet ik dan stellen aan... in Verkeer en Waterstaatstermen heet dat kunstwerken. Bruggen, viaducten, dijken, geluidsschermen, tunnels. Ook het dijklichaam voor de trein, het veiligheidssysteem erop, al die dingen. Dat moet je gaan ontwerpen. Dus je moet altijd een onderdeel van een systeem gaan ontwerpen. En dat ga je weer met de wil van de partijen doen. En als je het ontworpen hebt, ga je het op het derde niveau... Zo kom ik op het derde niveau van het agenderen bij een systeem... Moet je die tunnels wel gaan aanleggen en die spoorlijn en die trein moet je bestellen, noem maar op. Het veiligheidssysteem moet getest en op orde zijn. Dat doe je allemaal op dat derde niveau. En dan heb je pas wat nuttig en noodzakelijk was aangelegd om z'n werk gewoon te laten doen. En dat werk was vrachtwagens van de weg af, minder milieu-uitstoot, grotere transportcapaciteit, dat soort doelen hadden ze bedacht. Wat gebeurt er op niveau twee? Dan moet die Betuwelijn met (onverstaanbaar) tegen wil en onwil in, kwamen we met een stuk of 40, 50 gemeentes van doen waar die spoorlijn langs moest, omdat die in dat agenderingsproces never nooit betrokken waren geweest. Die kwamen in één keer erin. Er gaat iets door mijn achtertuin, langs die dorpen, door natuurgebieden en noem maar op. Dus die hebben jarenlang alle ruimtelijke ordeningsprocedures aangepakt, al die gemeenten, provincies erbij, waterschappen, iedereen, om dat tegen te houden. Dus wat je eigenlijk op niveau één, dat nut-noodzaakniveau, en deels met alle partijen had moeten agenderen, als daar uitgekomen was 'hier krijgen we 0,0 draagvlak voor', dan was daar uitgekomen 'niet nuttig en noodzakelijk, gaan we niet doen. Althans voorlopig niet, misschien over tien jaar.' Niet gedaan. Dus dat niveau van dat ontwerpen van de wil, van die instrumenten, van die spoorlijn, dat heeft vele jaren geduurd. Mijn veronderstelling is dat als je op dat eerste niveaude vraag van nut en noodzaak: was die spoorlijn nuttig en noodzakelijk? Dat of je had daar een verzoenlijk en ook lang amenderingsproces georganiseerd, wat bijvoorbeeld maar de helft of een derde van het agenderingsproces geweest zou zijn op het tweede niveau, wat dit jaar heeft geduurd. Dat had veel korter gekund en daar had ook uit kunnen komen: 'Nou, voorlopig vinden we dit niet nuttig en noodzakelijk.' Dat was het niet gekomen. Maar als het wel gekomen was, ben ik ervan overtuigd dat dat het hele proces van voor naar achter stukken korter had gekund.

MARIE LOUISE BORSJE: Korter en goedkoper.

LYKLE DE VRIES: Dus te snel handelen, te snel doorduwen kost op allerlei manieren voor de samenleving. Als je het dan hebt over veel actoren, multi-actoren, multi-, multi- actoren, dan denk ik aan Rijksoverheid. Je noemde het bedrijfsleven, je hebt het gehad over lobbyen. Wanneer ben je compleet? Wanneer heb je iedereen gehad dan? Als we het hebben over energie en over stikstof, is de LTO aan tafel halen genoeg?

JAN DIRVEN: Nee, dat waren we wel gewend natuurlijk, om met zeker de verticale, hiërarchische organisaties, om met de vertegenwoordigers van groepen en sectoren te kijken wat er aan de hand was. Maar dat ging over belangen behartigen. Dat waren de lobbyprocessen. Daar kunnen we het niet meer mee doen. We hebben het gehad over innovatie en transitieprocessen. Dan hebben we het over mensen die relevant zijn, die anders gaan investeren, anders gaan consumeren. Dat zijn de mensen... Die veranderen de wereld. Dus dat zijn de bedrijven die gaan investeren, de kennisinstellingen die de goede kennis aanleveren, et cetera. Maar de vertegenwoordigers van de sectoren hebben daar geen rol en die gaan niet investeren. Wat zij wel kunnen doen, daar zijn ze wel weer belangrijk voor, van: zoek mij de mensen en de adressen die ik moet hebben van de koplopers van de veranderaars. Maar dat is ook weer heel moeilijk voor ze, want als je het nou over het VNO hebt of over LTO, die willen maximaal zoveel mogelijk boeren vertegenwoordigen. Die gaan dan niet zeggen: 'Wij gaan één of ander progressief vooruitlopend clubje, daar gaan we mee dealen.' Wat te verliezen. De andere boeren. Dus die zit in een hele moeilijke positie om iets te kunnen. Maar ze kunnen wel zeggen: hoe zit de sector in elkaar en wie is wie, waar zijn de adressen en noem maar op.

MARIE LOUISE BORSJE: Dus je gaat op zoek naar de actoren die ook zelf moeten veranderen en gaan investeren. Dus bij wie het pijn doet, bij wijze van spreken, die de zonnepanelen moeten gaan leggen, die hun bedrijfsvoering moeten veranderen, dat zijn de actoren die je moet betrekken.

JAN DIRVEN: Die je zoekt. Die mensen moet je hebben, die gaan investeren, die gaan veranderen, die mee willen veranderen. Dat zijn de koplopers van de echte investeerders. En de vertegenwoordigers van die sectoren kunnen helpen de mensen daarvoor te vinden, ze bij elkaar te krijgen, maar gaan zelf niet investeren. Dus je kunt niet met die partijen, waar in al onze casussen en voorbeelden natuurlijk allemaal nog op de eerste rij zitten... En terwijl die andere die je moet hebben een klein beetje vergeten worden, niet soms, maar vaak, en dat moet nog een klein beetje omkeren.

LYKLE DE VRIES: Dat doet me denken aan een anekdote van Elon Musk. Ik zag een interview met hem. Het ging over starship en z'n raketten en hij zei: 'Als ik een programma van eisen zie voor een willekeurig onderdeel van deze raket, staat er achter elke eis de naam van een persoon. Ik wil niet dat een stagiair bij afdeling X op een gegeven moment als onderdeel van z'n onderzoekje iets bedacht heeft, daarna weggegaan is en dat we later niet meer weten waarom het erin staat. Ik wil gewoon kunnen traceren waarom we dat vonden en dan wil ik het kunnen vragen aan de persoon die het ingebracht heeft.' En eigenlijk zeg je hier iets vergelijkbaars. De vertegenwoordiger is best wel interessant, maar de mensen die echt hun gedrag veranderen, die wil je in dat agenderingsproces betrokken hebben.

JAN DIRVEN: En degene die in principe uit zichzelf daaraan mee willen doen en ook veranderen, maar ook zien dat dat samen met anderen moet en dat niet alleen kan, dat noemen we koplopers. De ruimte en de mogelijkheid is nog niet om aan de slag te gaan. En dat moet in dat agenderingsproces en in dat verandernetwerk gebeuren. En dat zijn niet de vertegenwoordigers van, dat zijn de mensen zelf die anders gaan gedragen en investeren.

MARIE LOUISE BORSJE: Ik denk dat ik nog een voorbeeld heb. Dan vliegen we hem even van de andere kant aan.

LYKLE DE VRIES: Want we hebben het binnen de context van systeeminnovatie nu over voorbeelden.

JAN DIRVEN: Ja, dit was het systeem goederentransport.

LYKLE DE VRIES: Dat geïnnoveerd moest worden.

MARIE LOUISE BORSJE: Ik heb een ander soort voorbeeld: het algoritmeregister. Het algoritmeregister is een instrument, is vrij recent, is een instrument. En volgens mij is het vorig jaar dacht ik, 2023, aangenomen. En op het moment dat je zo'n register gaat bouwen, dan zijn er mensen, partijen die dat moeten gaan controleren. Die moeten een website bouwen op het niveau van constructie. Als je gaat kijken van 'wat voor systeem ligt daarboven, waarin wordt daar iets verandert, of wat is het nut en de noodzaak?', dan gaat het uiteindelijk over besluitvorming. Uiteindelijk was het de bedoeling van: welke algoritmes worden gebruikt bij gegevens van burgers op het moment dat er beslissingen worden genomen? De vraag is of dat agenderingsproces goed gedaan is. We wisten dat er wat meer aan transparantie moet gebeuren. Oplossing: algoritmeregister. Er is iets met de Belastingdienst daar gebeurt. Logisch dat daar zo gedacht wordt. Maar is dit proces helemaal doorlopen? Zijn er eisen en randvoorwaarden gesteld? Wie is erbij betrokken geweest toen de beslissing werd genomen 'het moet eenregister zijn'? Het register moet een vraagstuk oplossen, namelijk: weten we daarna op basis van welke aannames beslissingen worden genomen, of welke gegevens er worden gebruikt? Als je nu kijkt hoeveel algoritmes erop het register staan, dat gaat traag.

LYKLE DE VRIES: Het is hard werken om dat register te vullen.

MARIE LOUISE BORSJE: Zijn daar al die betrokken partijen, hebben die om de tafel gezeten? Misschien is het teken dat er weerstand is of dat het niet gevuld was. Maar dan betekent dat dat agenderingsproces op een andere manier had moeten lopen. Ik laat hem heel even open, maar het is een manier van denken in feite. Het instrument is bekend. De organisaties die het moeten uitvoeren ook. Maar hoe zit het met die eisen en voorwaarden op het niveau van het ontwerp of daarboven? In hoeverre helpt het mee met de controleerbaarheid van beslissingen?

LYKLE DE VRIES: En het verkleinen van het probleem, zoals je dat de vorige aflevering noemde. Die nut en noodzaak, die is niet zo nadrukkelijk aanwezig volgens jou?

MARIE LOUISE BORSJE: Ik weet niet of het zo gedaan is, maar het is meer als: loop eens zo'n casus doorheen en kijk eens waar je uiteindelijk staat. Je hebt hier een instrument en kun je dat nu ook terug voeren op nut en noodzaak? En op het moment dus dat je weerstand merkt of dat je merkt 'het gaat niet zoals we bedoeld hebben', dan kan je dit verhaal dus als analyse-instrument gebruiken van: waar heb ik iets gemist? Heb ik wel eigenaren? Hebben we wel een gemeenschappelijk vraagstuk geformuleerd? Gaat het uiteindelijk een maatschappelijk vraagstuk oplossen? Dus je kunt die hele riedel doorlopen om te kijken van: waar zitten de knelpunten? Waarom kom ik die tegen?

LYKLE DE VRIES: Dan heb je ook een soort van toets van: reageren we te veel op de waan van de dag? Begrijpen we goed genoeg waar het over gaat?

JAN DIRVEN: En die drie niveaus van agenderen, instrumenteren en uitvoeren is eigenlijk een geheugensteuntje om jezelf af te vragen: waar ben ik mee bezig? Het biedt jouw context om te kijken: zijn we hier al mee bezig zonder de eisen en randvoorwaarden? Of zijn we met eisen en randvoorwaarden bezig zonder dat we nut en noodzaak hebben geagendeerd? En dan kun je jezelf afvragen: hoe ernstig vind ik dat of gaat het wel? Het kan zo ook wel. Het is gewoon hulp.

LYKLE DE VRIES: We praten over systeeminnovatie en daaruit deduceer ik dat jullie denken: systemen kun je wel innoveren. Zijn er ook dingen die je niet kunt innoveren?

JAN DIRVEN: Of het kan of niet kan, je kunt alles renoveren. Maar de vraag is of het dan de goede kant uitgaat. Er zijn dingen, die lopen gewoon, die hoef je niet te innoveren. We hebben wel een soort markteconomie en consumptiemechanisme, waar we in ieder geval continu producten vernieuwen opdat die verkocht kunnen worden. Economische groei noemen we dat. Het maakt ook niet uit hoe je dat noemt. En of dat allemaal noodzakelijk is of niet, dat vragen we ons niet af, want elk bedrijf is vrij iets op de markt te bedenken, zolang het niet verboden is. Dat is de ene kant. En de andere kant, daar waar het complexe, samenhangende dingen zijn van processen, structuren, noem maar op, wat we systemen noemen, als je daar iets wil veranderen, daar moeten we nog heel veel leren. En dat is complex. We moeten leren omgaan met die complexiteit en dat is wat we een beetje proberen in deelstukjes hier, in deze cursus, daar zicht op te krijgen, zodat je wel met het geheel bezig bent, maar complexiteit ook reduceert en in behapbare brokken. Dat zijn de drie niveaus hier. Of dat is ook het agenderen, het instrumenteren en het uitvoeren in z'n samenhang, maar wel apart bekijken en vooral beginnen met dat goede agenderen met elkaar, met de wil van de personen die het straks moeten gaan doen, goed uitzoeken wat je wil en of je het kunt. Dat is agenderen.

MARIE LOUISE BORSJE: Het is natuurlijk wel zo dat innoveren in een hiërarchie heel erg lastig is. En dat willen we graag, want het woord innoveren klinkt heel erg sexy eigenlijk. Het innoveren van ambtelijke processen. In feite zijn we ze aan het veranderen, maar niet aan het innoveren, want voor innovatie heb je meerdere partijen nodig en heb je koplopers nodig, daar komen we zo meteen om, om echt verandering te maken.

LYKLE DE VRIES: Dus in een hiërarchie is innovatie eigenlijk gewoon erg ingewikkeld.

JAN DIRVEN: Erg ingewikkeld, lastig.

LYKLE DE VRIES: Dat zit hem in de dynamiek ook en de cultuur die je hebt, want er is één iemand eindverantwoordelijk.

JAN DIRVEN: Ja, daar moet je naartoe werken. Daar ben je voor aangesteld. Dus je kunt niet zomaar, ieder voor zich, heel creatief gaan zitten zijn. Dan ben je al snel een ongeleid projectiel.

MARIE LOUISE BORSJE: In feite wordt er gestuurd op geen fouten maken, risicobeheersing en niet op: hoe gaan we zorgen dat het geslaagd wordt? Dat we slagen in het beleid ook.

JAN DIRVEN: Maar heel veel creativiteit vooral. Je hebt heel veel creativiteit nodig in die agenderingsprocessen met die relevante actoren, want die gaan op zoek naar iets nieuws, naar iets anders. Er is heel veel creativiteit voor nodig.

LYKLE DE VRIES: Expliciet wil je kunnen leren, want dat is dan een onderdeel van dat agenderingsproces. Op z'n minst leer je van mekaar, maar waarschijnlijk leer je met mekaar ook. Maar leren betekent ook het niet in één keer goed hebben per se, dus de kans op fouten is dan aanwezig en daar is een hiërarchische organisatie gewoon wat meer allergisch voor.

MARIE LOUISE BORSJE: Ja, ik denk het wel. Geen fouten willen maken.

JAN DIRVEN: Kort samengevat is innoveren experimenteren en leren door vallen en opstaan. En als jij nooit valt, kun je in die innovatie ook niet echt leren. En in een hiërarchie is dat nou juist niet de bedoeling, want dan moet je met elkaar heel snel naar één ding waar de eindverantwoordelijke op zit te wachten. Dat moet je leveren.

LYKLE DE VRIES: Maar goed, het is wel de werkelijkheid van de overheid en de Rijksoverheid dat we veel hiërarchische organisaties hebben, toch?

JAN DIRVEN: Het bedrijfsleven is precies hetzelfde. Dit gaat over grote organisaties per definitie.

LYKLE DE VRIES: Dus het speelt ook in systeeminnovaties waarin al die partijen samenwerken. Alleen ieder van zich heeft dit als eigen handicap, zeg maar.

JAN DIRVEN: En daarom moet je van die verschillende partijen die gaan innoveren de koplopers hebben.

LYKLE DE VRIES: Want daar zit wel die deur.

JAN DIRVEN: En in elke organisatie zitten vernieuwers, maar die kunnen alleen werken als ze binnen hun eigen organisatie rugdekking krijgen van de top.

LYKLE DE VRIES: Ja, voor beleidsverandering. Daar gaat het om, hè.

JAN DIRVEN: Samen met andere vernieuwers, de vernieuwers van de overheden, de vernieuwers van de bedrijven, van de maatschappelijke organisaties, van de kennisinstellingen, dat de koplopers, de vernieuwers daarvan, bij elkaar in een netwerk creatief gaan zitten zijn, gaan innoveren, gaan vernieuwen. Maar dat kan alleen als zij op de thuisbasis rugdekking krijgen.

LYKLE DE VRIES: Hoe verhoudt zich dit met zo'n instrument als het Beleidskompas?

MARIE LOUISE BORSJE: Het Beleidskompas lijkt hier heel veel op. Groot verschil. Laten we even kijken. Het Beleidskompas stelt een aantal vragen die gelijk zijn met het agenderingsproces van: wie zijn de belanghebbenden, wat is het probleem, wat is het doel, welke opties zijn er om dat doel te realiseren, instrumenteren dus, wat zijn de gevolgen en wat is de voorkeursoptie? En daarin kan je eigenlijk al zien: het is een instrument dat ontwikkeld is door het ministerie van Justitie. En justitie gaat over de kwaliteit van regelgeving. En daaraan merk je, met name die laatste drie onderdelen, dat het gericht is: nemen wij hier de goede beslissing? Terwijl het agenderingsvraagstuk...

LYKLE DE VRIES: Dat leunt heel duidelijk tegen dat 'liever geen fouten maken' aan in plaats van: laten we het proberen, durven en zien wat ervan komt.

MARIE LOUISE BORSJE: Ja, niet richting het innoveren. En de agenderingstheorie legt de nadruk op de voorkant, dus 'hebben we het goeie vraagstuk te pakken?', en niet vanuit het instrument geredeneerd van: doen we daar de juiste procedure in? Want je kunt een instrument maken, ontwikkelen dat niks gaat oplossen. Een instrument op zoek naar een probleem hebben we dat al eerder genoemd. Dus dat is eigenlijk het verschil. Neemt niet weg dat het goede vragen zijn om ermee bezig te zijn. Punt is wel: een Beleidskompas is een verplicht instrument. Wij zeggen van: 'Dat helpt niet echt, als je iets verplicht stelt.' Er wordt ook gezegd van: op het moment dat jij met een nieuw maatschappelijk vraagstuk aan de slag gaat, dan moet je verplicht het Beleidskompas gaan doen. Alleen een maatschappelijk vraagstuk kan door de jaren heen veranderen van agenda, je hebt met andere mensen te maken. Dus dat schuift nogal. Dus het voelt ook heel lastig om te zeggen van: 'Ik ga nu dit kompas erbij pakken en dan dat hele proces doorlopen.' Terwijl: je begint er misschien wel bij, maar misschien tien jaar later komt het pas op een instrument uit.

LYKLE DE VRIES: Ja, precies. En het Beleidskompas is dus, denk ik, per definitie gestoeld op het verleden, terwijl je zeker bij de grotere vraagstukken naar toekomsten kijkt die je nog niet kent.

MARIE LOUISE BORSJE: Ja, dus dit is eigenlijk risicoreductie en niet kijken naar het slagen van bewijs.

LYKLE DE VRIES: Laten we naar een afronding gaan van dit gesprek. Systeeminnovatie hebben we gehad. We hebben nog even die typering van de vraag bij de kop gehad, die zo belangrijk is, omdat je anders op de verkeerde manier te werk gaat. Zoiets als digitalisering, is dat nou ook een systeeminnovatie of is dat helemaal een abstract groot woord voor heel veel verschillende dingen?

MARIE LOUISE BORSJE: Het flipt eigenlijk onze hele manier van denken en manier van samenleven, dus het is groter dan alleen systeeminnovatie.

JAN DIRVEN: Of innovatie van één systeem, nog meerdere systemen.

LYKLE DE VRIES: Een heleboel tegelijk. Daar gaan we het straks over hebben, wat de transities zijn en hoe je daar mee om zou kunnen gaan volgens jullie. Luister naar onze volgende aflevering in deze serie van de podcast over strategisch management voor beleidsverandering. De uitsmijter denk ik dat het dan toch moet worden.

MARIE LOUISE BORSJE: Het belangrijkste: de transities. Daar draait het om.

MARIE LOUISE BORSJE: Precies, waar we allemaal middenin zitten.

JAN DIRVEN: Veel en tegelijk. De hele wereld is bijna in transitie.

LYKLE DE VRIES: Precies. Nou, neem even pauze, haal een slokje water of sla een paar dagen over voordat je de volgende luistert. Zorg dat je er klaar voor bent.

MUZIEK: (LICHT OPZWEPENDE OUTROMUZIEK)

Deel 3 van de podcast Strategisch Management voor Beleidsverandering.

MUZIEK: (LICHT OPZWEPENDE INTROMUZIEK)

LYKLE DE VRIES: We zijn aangekomen bij het derde deel van onze korte serie over strategisch management voor beleidsverandering. We eindigden het vorige deel naar aanleiding van digitalisering met de term transities. Daar gaan we nog even over verder praten. Dat doen we met Jan Dirven, Marie Louise Borsje en ikzelf, Lykle de Vries. Transities. Ik hoor het woord heel veel. Ik hoor ook het woord transformaties heel veel. Bij transformaties denk ik aan dingen die echt helemaal van gezicht veranderen, zoals een vlinder van een larve van een pop naar een totaal ander beest gaat. Wat is transitie dan precies in deze context?

JAN DIRVEN: Een transitie is een zelfstandig naamwoord. Het gaat om een fundamentele verandering. Paradigmaswitch. Dus heel anders denken en doen. En een transformatie is eigenlijk een proces. Zelf denk ik dat je die twee dingen allebei kan gebruiken. Een transitie is van positie a naar positie b, wat een fundamenteel andere manier van denken en werken is, en dat de transformatie het proces daarnaartoe is. Daar is nogal wat discussie over geweest 10, 20 jaar geleden. Het werd ook allemaal door elkaar gebruikt. Ik denk dat we daar niet te lang bij stil moeten staan, maar moeten snappen wat een fundamentele verandering is. En de fundamentele verandering is dat je met een aantal mensen, partijen bezig gaat in een veranderingsproces waarin je zelf meeverandert, waarin die paradigmaverandering jezelf ook versteld doet staan hoe je anders kan gaan kijken en doen met elkaar.

LYKLE DE VRIES: Dat je voor jezelf ook echt een voor en een na van het proces kunt vaststellen.

JAN DIRVEN: Ja, en als jij zelf niet meeverandert, heb je niet bijgedragen aan een transitieproces.

LYKLE DE VRIES: Want wie blijft doen wat die altijd deed, zal krijgen wat die altijd kreeg.

JAN DIRVEN: Ja. Het zit ook tussen de oren. En we hebben het gehad over waarden, belangen en strevingen. Die gaan bij jou ook veranderen. En dat betekent dat je ook andere gedragspatronen gaat verwekken, want die waarden, belangen en strevingen, als je die hebt geïnternaliseerd, worden dat jouw gedragsmotieven. En daar ligt het verschil in, of je zelf meeverandert of niet, of je ook mee bijgedragen hebt aan dit, aan een transitieproces, kortom die transformatie, dus je maakt zelf ook een transformatie door.

LYKLE DE VRIES: En daarom praten we ook over bijvoorbeeld een energietransitie, omdat we ons daarbij voorstellen dat het straks ook echt anders is op het gebied van die waarden, die belevingen en die strevingen.

JAN DIRVEN: Ja, dan ga je anders met elkaar om in een systeem waar geen broeikasgassen meer de opwarming van de aarde verder stimuleren.

LYKLE DE VRIES: En om dat voor mekaar te krijgen...

JAN DIRVEN: Om dat voor elkaar te krijgen hebben we hele andere systemen nodig. We hebben het al gezegd: andere kennis, andere businessmodellen, andere technieken, andere regels, andere infrastructuur, et cetera.

LYKLE DE VRIES: En dat kun je dus ook niet voor mekaar krijgen zonder wel serieus aan agendering te doen, zonder wel serieus al die partijen erbij te trekken en de vraagstukken goed uiteen te pluizen naar: wat is instrumenteel, wat is kosten-baten en wat is...

JAN DIRVEN: Het is geen technisch vraagstuk in de zin van 'de fietsbel is kapot, die moet gerepareerd worden.' Dat is het oude systeem waar je een pleister oppakt.

LYKLE DE VRIES: Ja. Waar moeten we dan op letten als we het hebben over transities? Kunnen we die wel typeren? We doen onderzoek naar systemen en complexiteit, dus we weten in de wetenschap heel veel volgens mij van verschillende soorten systemen. Als je dan het hebt over een transitie, kun je dat dan ook gebruiken in dit geval?

JAN DIRVEN: Ja, alleen het verschil is: het bestaande systeem kennen we, althans denken we in meer of mindere mate, maar het nieuwe systeem niet. Een transitie is een expeditie, dat is de reis, dat hebben we destijds ook zo genoemd, ook in ons essay van 2002, dat is de reis naar het zuiden. Die gaan we maken, omdat we denken dat het daar mooi weer is, mooier dan hier. We weten niet of we hoge bergen tegenkomen, de Alpen, we weten niet of het slecht weer is, de zaak besneeuwd is en we uitglijden, we weten niet of we voedsel onderweg vinden, hoe lastig we het gaan krijgen, want het is complex, met heel veel onzekere factoren. Die gaan we onderweg allemaal oplossen. Dus het is een expeditie en het zijn experimenten die we onderweg zelf moeten ontwikkelen om voedsel te vinden, allemaal over die bergen te klimmen en ergens aan te komen. Eén ding weten we, één ding weten we maar zeker: daar schijnt meer de zon, meer weten we niet.

LYKLE DE VRIES: Maar dan is er eigenlijk bijna niks om beleid op te formuleren dan? Je kunt een soort van utopisch beeld schetsen en terugvertalen naar: nou, wat zou dan een eerste stap kunnen zijn om die kant uit te gaan?

JAN DIRVEN: Met die mensen onderweg gaan die van een expeditie houden, de tools en de kennis meenemen, de wil om onderweg te experimenteren en te leren, door vallen en opstaan. Dat je dat het normale proces vindt. Dat waren de ontdekkingsreizigers als Columbus. Die wisten echt niet hoe ze over die wereldzeeën... Dat deden ze voor de eerste keer, met bootjes waarvan ze niet wisten of die dat zouden houden.

LYKLE DE VRIES: En dan: in jullie cursus hebben mensen een casus bij zich, waarbij ze dus ontdekken in hoeverre ze wel of niet per ongeluk midden in een transitie aan het rommelen zijn. Ik zeg het wat oneerbiedig, maar ze zullen in veel gevallen, heb ik al begrepen, bij jullie vaststellen dat de agendering lang niet altijd volledig uitgevoerd is en ze zullen al doende ook ontdekken dat wat ze dachten wat een eenduidig project was, wellicht eigenlijk veel beter aangevlogen zou kunnen worden als expeditie.

MARIE LOUISE BORSJE: We hebben het vaak over systemen die verouderd zijn en die in afbraak zijn. En soms zijn we bezig met instrumenten om dat oude systeem in de benen te houden, terwijl je ziet dat er ruimte gemaakt moet worden voor het nieuwe. En het nieuwe is nog niet zo heel erg duidelijk, wat je zegt met die expeditie, maar het is wel duidelijk dat het oude niet meer handhaafbaar is, dat daar gaten in vallen, dat het niet meer werkt zoals het eerder werkt en dat er iets nieuws nodig is. En dat zijn twee processen die gelijktijdig lopen. In de transitietheorie wordt dat de X-curve genoemd. Een X-curve die gaat van het bestaande, dat wat langzaam in verval raakt, waar steeds meer gaten in komt en uiteindelijk vervalt en, hoe noemden ze dat van de week, begeleiden naar exit. En ondertussen start het nieuwe. Daarvan zie je de signalen al van dat het opkomt met experimenten, je leest in de krant nieuwe dingen. 'Hé, hebben ze dit nou ook uitgevonden. Dit lijkt wel een nieuw energiesysteem of dit lijkt wel een nieuwe ontdekking.' Hoe kansrijk is dat? Bij het eiwitverhaal was het op een gegeven moment van: als wij nieuwe verdienmodellen moeten bedenken voor de landbouw, laten we daar eens designmethodiek op toepassen. En daar kwam een heel mooi verhaal uit van agronomisch design. En toen is er een dataspecialist meegegaan op de trekker op de boerderij. En die boer had zijn hele trekker vol met beeldschermen hangen. En die hacker had echt zoiets van: 'Wauw, jij hebt meer beeldschermen dan ik.' Dus die zijn over dat land gaan rijden en zijn gaan kijken van: wat voor data kan je hier uit het land gaan halen en is data een verdienmodel voor landbouw? Dus in plaats van worteltjes oogsten, oogst je data. Dat is een manier van denken. Dat wil niet zeggen dat je daar naartoe gaat, maar het is wel nadenken van: wat zijn nieuwe modellen, waar kan je mee experimenteren? Kan ik daarop weer verder bouwen naar volgende experimenten? En uiteindelijk levert dat een take-off op van een systeemverandering.

LYKLE DE VRIES: Op een gegeven moment vind je dingen die inderdaad benen krijgen, een serieus verschil gaan maken.

MARIE LOUISE BORSJE: En wat ook onomkeerbaar is, waardoor je naar een nieuw systeem gaat en waardoor je dus ruimte moet maken om dat oude af te breken, om dat nieuwe een kans te geven. Dat is in feite een transitie.

JAN DIRVEN: Ja, dat kun je grafisch voorstellen als een S-curve. Dus de nieuwe innovaties beginnen langzaam, starten moeizaam, (onverstaanbaar) van het oude systeem. Maar zodra die bedreigend worden voor het oude systeem, bijvoorbeeld het energiesysteem, zijn belangrijke spelers er niet zo blij mee dat die ook de markt veroveren. Dus daar vindt nogal wat strijd plaats. Of mooie startups die opgekocht worden, of dat andere die kunnen gebruiken of ze liever niet verder tot ontwikkeling laten komen. Daar waar belangen in het oude systeem dat oude graag in stand willen houden. Dus transitie vanuit een nieuw systeem is ook macht, een machtstrijd. Altijd. Het ging over waarden, belangen en strevingen. Maar om de belangen, de waarden en belangen van het oude systeem, waar veel belangen zitten, sterke belangen, machtige belangen, wordt het lastig daarin te breken, want het nieuwe systeem moet inbreken in het oude. Dat is altijd inbreken. Maar op het moment dat er zoveel nieuwe innovaties zijn op die verschillende terreinen van technieken, van kennis, van productieprocessen, regels die aangepast worden en oude regels die in de weg zitten te verminderen, van subsidies, van infrastructuur, als die bij elkaar komen, krijg je een versnelling. En dan gaat die S-curve, het steile deel van die S-curve.

LYKLE DE VRIES: Dan gaat het in één keer flink omhoog.

JAN DIRVEN: En dan gaat het flink omhoog. Maar daar krijg je ook emergente processen, want die kun je nooit meer terugdraaien. Daar gaan die markten en die innovaties en die bedrijven en alles wat daar bezig is met elkaar verder. Die gaan niet meer terug. En ik denk dat we met de energietransitie, zijn we ook zover. Die energietransitie kan niet meer teruggedraaid worden.

LYKLE DE VRIES: En wie beleid maakt, moet zich hier dus rekenschap van geven dat je het niet 100 procent kunt voorspellen, dat voor een deel de toekomst zich ook zal vormen, terwijl men ermee bezig is.

JAN DIRVEN: Ja. En dat zie je nu ook met de energietransitie. Dat is voor een heel deel al een emergent proces geworden dat doorgaat in die richting. Het is wel hartstikke noodzakelijk om de onderdelen van dat systeem goed... Dus de infrastructuur en de combinatie van zon en wind en noem maar op, want die combinatie, die past in elkaar. Als je dat niet goed doet, dan ben je heel inefficiënt met duurzame energie bezig. Dus er zijn een heleboel dingen die je nog best vorm moet helpen geven om dat goed te laten komen. Maar de ontwikkelingen gaan verder, die gaan niet meer terug. Dus daar zit een deel emergent proces in, waarin je ook nog een deel beleid, transitieproces, op moet zetten om dat in die goede banen te krijgen, om niet laten we zeggen... Kijk, we hebben nu de doelstelling van 2050 CO2-neutraal, ongeveer 95 procent. Maar het is te laat. Nu al is vastgesteld dat we niet meer tussen de 1,5 en 2 graden opwarming blijven. Paar maanden geleden, jongste rapporten, het gaat 2,5 graad opwarming worden. Nou, tussen de 1,5 en 2 graad zitten we aan de tipping point dat kappen versneld gaan, dat al die processen die voor de opwarming zorgen, elkaar versterkt gaan versnellen. We zitten al aan 2,5 graden, daar zitten we boven. Dus we moeten niet in 2050, we moeten tussen 2030 en 2040 moeten we eigenlijk CO2-neutraal zijn. Dus het wordt heel moeilijk. Maar de afwenteling, dat is eigenlijk wat we doen, door stormen, door overstromingen, door droogtes, bosbranden de juiste CO2 vast moeten is giga.

LYKLE DE VRIES: Afwenteling noem je dat?

JAN DIRVEN: Afwenteling, ja. We willen naar een duurzame wereld, maar dan zeg je: wat is duurzaam? Daar kun je lang over praten. Laat ik het anders formuleren. Wat is onduur? Wat is wat we niet willen? Wat we niet willen, is afwentelen van de nadelen op de toekomst naar toekomstige generaties. Wat we niet willen... Dus voordelen nu, nadelen later is niet goed. Voordelen voor ons, nadelen elders. Dus dat we zeggen: Wij doen dingen, daar hebben anderen wel last van. En wij hebben de voorbeelden. Voordeel hier, nadelen elders. Voordelen individueel, nadelen voor de gemeenschap, voor de overheid. Er zijn vier afwentelingsmechanismes: in de tijd, in de ruimte, sociaal naar anderen en naar het collectief. En tegelijkertijd allemaal individueel voor dat afwentelingsmechanisme. Dat is eigenlijk waar het omgaat. Dus als je met die energietransitie, minder broeikasgassen, minder CO2, dan hebben we het alleen nog maar eigenlijk over voordelen nu, nadelen in de tijd, toekomstige generaties niet met al die ellende. En die lopen nu al, en dan hoef je niet op de toekomst te wachten, in de triljarden, monetair. Dan hebben we het nog niet over de sociale problemen daarbij.

LYKLE DE VRIES: Het begint veel mensen steeds meer tot de verbeelding te spreken, omdat iets waar al sinds de jaren 70 over gepraat wordt, dat is zich nu daadwerkelijk om ons heen aan het afspelen op het moment dat we dit opnemen. Gisteren was er nog nieuws over hoog water dat deze kant uit komt. Er worden weer campings ontruimd. We hebben de natste lente in de geschiedenis gehad, maar ook met verrassend hoge zonopbrengsten voor de zonnepanelen. Allemaal dingen die anders zijn dan dat we vroeger normaal vonden. Binnen de context van jullie cursus probeer je deelnemers, denk ik, gewoon gevoel hiervoor te geven en hopelijk ook wat middelen om hier dit te sturen. En dan ben ik een hele simpele consument nu eventjes, een burger die, in tegenstelling tot heel veel andere mensen in Nederland, volgende week dan zonnepanelen op zijn dak krijgt. En nu, ik hoor dat nieuws over de saldering en terugleveringskosten en een nieuw regeerakkoord of concept-regeerakkoord. Ik noem al die dingen waar ik de afgelopen 20 jaar over heb gehoord 'dat is een goed idee', die lijken nou in één keer bijna bestraft te gaan worden als ik ze nu alsnog doorzet. Maar dat zijn kortetermijnaspecten. Dat zijn in de vorm van subsidies, in de vorm van gedragsstimulatie. Maar de lange lijn, zeg jij, voor de energietransitie, is al wel zo dat we zitten in dat sterk stijgende stuk van die curve, als je alles bij elkaar ziet.

JAN DIRVEN: Alleen een heleboel dingen vallen nog niet goed in elkaar. Een hoop oude regelgeving is nog niet weggenomen, dus we zitten in daar waar het oude systeem de curve naar beneden gaat, het nieuwe systeem beneden begint en langzaam gaat stijgen in een ontwikkeling, daar waar die elkaar kruisen gaat het nieuwe systeem de overhand krijgen boven het oude systeem. Maar die curve, dat is het punt van de maximale chaos en complexiteit. Op dat kruispunt. Dus wat je wil, is eigenlijk dat kruispunt eigenlijk hoger hebben. Dus dat er minder chaos is en dat je sneller naar een stabiel nieuw systeem komt. Dat doe je door het oude systeem eigenlijk sneller af te bouwen. En dat doe je door het nieuwe systeem sneller op te bouwen. Dan kom je op een hoger punt van orde, minder chaos en dat is beter, want dan heb je al die problemen niet. Nou noem jij net een probleempje van: mijn zonnepanelen en saldering. Is dat ook niet fijn denken, korte termijn, financieel belang. Zitten we niet als consument te veel te denken van: hoeveel verdien ik eraan? Neem je ook niet het aspect mee van: hé, ik heb energiekosten in de toekomst sowieso. Die had ik ook gehad zonder transitie, dus ik verdien dat wel een keer terug. Maar of ik dat nou in vijf jaar terugverdien, dus mijn portemonee ga spekken, of in tien jaar, waardoor ik minder voordeel heb, weegt dat dan niet als we het hebben? Daar hebben we het toenstraks over gehad, het wegen van waarden en belangen. Weegt dat niet op van jouw gevoel voor een bijdrage aan het minder afwentelen op de toekomst? Daar gaan die waarden over. Daar moeten we het over hebben in het agenderingsproces.

LYKLE DE VRIES: En dan loop ik nu het risico dat ik mezelf ga lopen feliciteren, maar ik heb altijd tegen iedereen die ernaar vroeg gezegd van: 'Met betrekking tot zonnepanelen op mijn dak vind ik de salderingsregeling wel leuk, maar die zou het verschil niet moeten maken, want ik wil ze gewoon hebben omdat ik denk dat het beter is.'

JAN DIRVEN: En toch was het goed om het te stimuleren.

LYKLE DE VRIES: Om het op gang te krijgen. Anders hadden we misschien ook niet nu de prijzen gehad waarvoor die zonnepanelen te krijgen zijn, zodat ik ze ook kan kopen. Maar de korte termijn in de huishoudportemonnee is: Nou, het is toch best een bedrag en wordt het krap.

JAN DIRVEN: Mag ik jou een andere vraag stellen?

LYKLE DE VRIES: Ja, tuurlijk.

JAN DIRVEN: Heb jij een auto?

LYKLE DE VRIES: Ja.

JAN DIRVEN: Wat is de terugverdientijd daarvan?

LYKLE DE VRIES: Nou, hij is extreem afgeschreven, want hij is veertien jaar oud.

JAN DIRVEN: Maar wat is de terugverdientijd ervan? Hoeveel verdien je eraan? Het kost alleen maar.

LYKLE DE VRIES: Het kost alleen maar geld, maar het levert erop dat ik mobiliteit heb en dat ik met mijn kinderen ergens heenkan.

JAN DIRVEN: Dat is een waarde.

LYKLE DE VRIES: Dat is een waarde, klopt.

JAN DIRVEN: En bij zonnepanelen vragen we gelijk naar de portemonee. Waarom?

LYKLE DE VRIES: Ja, omdat het ons ook zo verteld is, denk ik. En dat zijn keuzes die je vanuit beleid uiteindelijk maakt, vanuit de Rijksoverheid in dit geval, om bepaald gedrag wel of niet te stimuleren. En dat hangt er vanaf hoe genuanceerd je dat verhaal vertelt. Als je het platslaat naar alleen maar de euro's, dan is het logisch dat ik nu vooral bij thuisbatterijen lees over de batterijen, waarbij je kunt gaan handelen op de onbalansmarkt, terwijl in de landen om ons heen is dat volgens mij helemaal geen thema. Daar zijn thuisbatterijnen al heel Normaal en daar is een heel ander deel van het gesprek geweest, namelijk over: dit moet gebeuren en als je thuisbatterijen hebt, kun je bovendien ook makkelijker voor jezelf zorgen.

JAN DIRVEN: Is dit nou niet een fantastisch voorbeeld wat laat zien wanneer je over waarden en belangen wel of niet discussieert, met andere woorden agendeert, zodat het gesprek er wel over gaat?

LYKLE DE VRIES: En dat is wat jullie ook in de cursus aan die deelnemers proberen duidelijk te maken. Check. Dan zouden wij een punt kunnen zetten, maar Marie Louise...

MARIE LOUISE BORSJE: Nee, want we vergeten nog iets. Je had het net over het kruispunt waar het oude systeem en het nieuwe systeem elkaar kruisen en wat je graag zo hoog mogelijk wil hebben om zo min mogelijk chaos te hebben. Maar een transitie is een autonoom proces, dus in feite kun je het niet sturen.

JAN DIRVEN: Daar waar die in de versnelling gaat, daar wordt die autonoom.

MARIE LOUISE BORSJE: Maar je kunt wel belemmeringen wegnemen en je kunt ruimte maken voor innovatie. Dat is ook de rol van de hiërarchie of de overheidsorganisatie. Als je dan iets innovatie noemt, dan is het in feite het wegnemen van belemmeringen en het ruimte geven aan het nieuwe. Dat is wat je doet. En het is niet dat je zegt van: wij doen de energietransitie, want de energietransitie gaat gewoon.

LYKLE DE VRIES: Die doet zichzelf.

JAN DIRVEN: Ja, uiteindelijk als die in de versnelling gaat. Dan wordt het een emergent proces. Maar nogmaals, die moet je wel bij blijven sturen en zorgen dat die verschillende zes deelprocessen wel op elkaar komen, van die techniek, van de regels, van de businessmodellen, et cetera. Die moeten wel in elkaar gaan vallen. Dus daar moet de overheid nog iets aan doen. En het is per definitie inbreken in het oude systeem, want dat is nog lang niet weg. In 2050, duurt eigenlijk te lang, moet eigenlijk eerder, moet dat eigenlijk gestopt zijn.

LYKLE DE VRIES: En het zijn ook heel verschillende dingen, want een deel daarvan is het stimuleren, het vooruit krijgen van iets, en een ander deel van die activiteit is het wegnemen van dingen die nu hinderlijk zijn, oude...

JAN DIRVEN: Dat is het oude systeem, ja. Daar zitten belangen.

LYKLE DE VRIES: Aspecten van het oude systeem die weg moeten.

JAN DIRVEN: Daar zitten giga belangen. Ik ken de bedragen niet, maar met Google zou je zomaar ergens komen van: Hé, wat gaat er om in de wereldeconomie al puur aan energie? Dat is triljarden.

MARIE LOUISE BORSJE: En in feite moeten we dan ook op een andere manier beleid gaan maken, want op dit moment is het veel incrementeel beleid maken, stapelen op stapelen. 'Hier is een gat, laten we dat plakken.' Terwijl je in feite naar de toekomst moet kijken van: waar willen we uitkomen ongeveer?

JAN DIRVEN: Als nieuw systeem.

MARIE LOUISE BORSJE: Ja, als nieuw systeem, en dan terugredenerend van: waar moeten we dan zijn over 40 jaar, over 30 jaar, over 20 jaar? En dat noemen we in de cursus backcasten. In plaats van incrementeel. Backcasten is dus ook echt met een visie met terugwerkende kracht kijken van: wat heb je dan te doen in dit werk? En dan kun je beter je instrumenten inzetten en kijken hoe het gaat en waar je dan bij kunt sturen, om ongeveer op dat eindpunt uit te komen.

LYKLE DE VRIES: En welke partijen zijn idealiter betrokken bij backcasten?

JAN DIRVEN: Ik denk toekomstverkenners, scenarioschrijvers, ontwikkelaars. Maar scenario's ontwikkel je wel met de echte partijen die ook in de transitieprocessen zitten. Die scenarioschrijvers en dingen ga je niet ontwikkelen in een achterkamertje met een paar wetenschappers die het theoretisch bedenken.

MARIE LOUISE BORSJE: En daar hebben we het net over gehad. Wie zit er in die veranderingsorganisatie? Daar zit die overheid in, daar zitten kennisinstellingen in, maatschappelijke organisaties en bedrijven die in een netwerk bij elkaar komen met een facilitair dialoog voeren. En Jan, jij zegt, dat is wel mooi: j Je hebt de koplopers nodig. Kun je dat nog even toelichten?

JAN DIRVEN: Ja, dat zijn eigenlijk de vernieuwingsclubjes die elke organisatie heeft. Sinds de jaren 90 is het ook heel modern geworden dat de topleiding van elke organisatie bij overheden, bij bedrijven heel trots was: 'Zie ons eens een strategisch clubje, een vernieuwingsclubje hebben. We hebben een clubje dat heel breed mag denken en ook intern ons kritisch mag houden en contact ook heeft met die buitenwereld.' Dat soort zaken. Maar die deden niet mee toch in het bepalen van beleid. En wat we hier hebben, is: nee, we hebben een netwerk die wel een beleid gaat maken. Daar zitten uit die koplopers, uit die vernieuwers van die verschillende organisaties, die zitten daarin om het beleid juist te maken. Niet meer in de hiërarchische organisatie, voor die vernieuwing, dat transitieproces. En dat lukt alleen, want dat gaat natuurlijk subiet botsen met de staande organisatie, als die niet de rugdekking krijgen van de top. Die moeten ze vrijwaren van interne ellende. Waar we het toenstraks in een eerdere aflevering over hadden met die energietransitie, die begon daar zo in ongeveer 2001, 2002. Die half miljard met het begin van de energietransitie. Daar werd een interdepartementale directie uit. En die had van de secretarissen-generaal, die mensen uit die verschillende departementen, had van elk departement van de secretaris-generaal de rugdekking om dat te mogen doen. Hetzelfde met bedrijven, hetzelfde met andere organisaties. Die konden daar aan de slag om dat te doen. En zonder die rugdekking was dat niet gegaan. Binnen EZ was het zo dat... In het begin was die organisatie gehuisvest binnen EZ. Dat leidde subiet tot slaande ruzie met de directeur Energie van dat ministerie.

LYKLE DE VRIES: Want ze waren met iets heel anders bezig.

JAN DIRVEN: Die zegt: 'Hé, wacht even, we hebben vorige week nog in de Kamer aangenomen zus, en dan komen jullie met voorstellen van het tegenovergestelde en met andere dingen willen jullie gaan doen. Maar dat kan niet.' Dus je ziet dan dat gelijk het vernieuwingsdenken of nieuwe experimenten, die kunnen al op hele korte termijn haak staan op beleid dat gisteren, laat staan dat twee of drie jaar geleden of tien jaar geleden is ontwikkeld. Dus dan is die rugdekking nodig om het anders te mogen doen en te vernieuwen en te innoveren.

LYKLE DE VRIES: En dat is een realiteit van de hierarchische, bureaucratische organisatie waarin je werkt dat als je dit niet veilig gesteld hebt, dan is de kans van slagen nagenoeg nihil.

JAN DIRVEN: Zero.

MARIE LOUISE BORSJE: We zien dit ook heel vaak in de cursus terugkomen. Mensen zeggen van: 'Maar dat kan niet, want ik bots met andere ministeries dan' of 'Ik mag dit niet. Ik mag niet met de minister praten.' Dus hiërarchische belemmeringen. Waar komen wenog meer tegenaan? Dat mensen zeggen dat het niet kan, dat ze niet met beleid mogen praten, dat ze in de uitvoeringsorganisatie zitten en dat ze voelen dat ze niet met een beleidsdirectie in gesprek mogen, waarvan we eigenlijk al gezegd hebben: Dat is onzin, want je bent met hetzelfde bezig en je hebt elkaar nodig.' Zo zijn er wat belemmeringen die de mensen ervaren.

JAN DIRVEN: Ja, oude procedures en cultuur. Het is allemaal een beetje terug te voeren op het feit dat... We hebben natuurlijk na de Tweede Wereldoorlog geweldig maatschappelijke systemen ontwikkeld: de economie, de sociale zekerheid. We zijn uiteindelijk, wel na grote rampen en toestanden, met milieuregels aan de gang gaan. Maar eerst moest het milieu, zowaar voordat er iets veranderde. Maar daar hebben we wel allerlei dingen bereikt, dus alle overheidsorganisaties zijn erop gericht dat goed te doen, dat beter te doen en noem maar op. En in één keer komen we erachter dat een systeem niet meer houdbaar is naar de toekomst, onduurzaam is. Dan moet het veranderen. En het energiesysteem wel helemaal, want het moest van fossiel naar duurzaam. Dat is helemaal fundamenteel. Maar tot en met gisteren was er nog beleid gemaakt in die Kamer en in de politiek en in die organisatie, en iedereen nota's geschreven en noem maar op. En dan komt er een ander clubje. Die mag de vrijheid en de creativiteit ontwikkelen om dat allemaal helemaal anders te doen. Dat gaat per definitie inbreken op dat oude systeem. Uiteindelijk gaat dat oude systeem vervangen worden door een nieuw systeem, dus het gaat stukje bij beetje inbreken. En die botsing is een lastige. Daar heb je een innovatienetwerk voor nodig, een transitienetwerk voor nodig dat mag inbreken. Maar dat leidt tot een interne strijd, en die kan alleen maar, als die mensen die daar zitten de rugdekking krijgen van de top, om vanuit diezelfde organisatie als koplopers in dat innovatienetwerk te kunnen werken.

LYKLE DE VRIES: Dus als je een serieus, uitdagend project in de schoot geworpen krijgt, dan is dat een heel relevant aspect om te borgen.

JAN DIRVEN: En daar komt nog bij dat de ene organisatie hiërarchisch georganiseerd is en de andere horizontaal als creatief netwerk. Het zijn ook andere mensen. Het is een andere manier van werken, andere manier van denken. En dan die topleiding moet beide bedienen en de ene de ruimte geven dat het niet botst met de andere. Dus dat vergt ook van die hiërarchische organisatie en de leiding ervan. giga vaardigheden, dus dat is wat ik noem het nieuwe leiderschap.

LYKLE DE VRIES: Het lijkt me alles bij mekaar een immense klus op dit moment.

MARIE LOUISE BORSJE: Het is ook niet bedoeld om makkelijk te zijn. Dat is uiteindelijk het leuke van werken bij de overheid. Het is altijd ingewikkeld, maar het werkt wel aan verbetering.

JAN DIRVEN: Maar we hadden ook gezegd dat daar waar het oude systeem in verval raakt en een nieuw systeem opkomt, op dat kruispunt heb je de situatie van maximale complexiteit. Dat is een nieuwe wereld, maximale complexiteit, om daarmee om te gaan. Dat moet de uitdaging zijn. Dat is de wereld, dat is het nieuwe gewoon totdat het nieuwe systeem dominant wordt boven het oude systeem.

LYKLE DE VRIES: En men zich daarnaar kan gaan voegen. Dan wordt het helderder.

JAN DIRVEN: Ja, dan wordt die complexiteit weer minder. En dan gaat er een nieuw normaal systeem ontstaan, en dat gaat over 50 jaar ook weer in verval raken.

LYKLE DE VRIES: Het is een ritme, een regelmaat die we...

MARIE LOUISE BORSJE: Aan de ene kant kan het verontrustend zijn, maar aan de andere kant kan het ook rustgevend zijn van: dit is de dynamiek die er aan de gang is. Het gras groeit niet sneller als je eraan trekt. De processen hebben zijn tijd nodig.

LYKLE DE VRIES: En er is heel veel gras waar je ook niet aan hoeft te trekken, want dat gaat autonoom of emergent. Als je dat verschil een beetje ziet, helpt dat natuurlijk.

MARIE LOUISE BORSJE: De waan van de dag geeft dit een plek, namelijk: waarom zou je heel erg haasten terwijl dingen zijn eigen dynamiek hebben? Voel het ritme aan, weet in wat voor type proces je werkt, weet aan welke vraagstuk je werkt. Is er een goed agenderingsproces geweest? Ben je aan het juiste aan het werk? Dat geeft rust en misschien ook wel... Je hoort heel veel jonge mensen ook zeggen van: 'Ik wil ergens gaan werken, waar ik ertoe doe.' Dit is een plek waar je het verschil kunt maken, door deze gesprekken te kunnen en mogen voeren, omdat je ook die positie gegund wordt. Als ambtenaar bij de overheid krijg je ook die plek min of meer vanzelf. Daar kun je mooie dingen mee.

JAN DIRVEN: Ik wil daar nog even herinneren wat we eerder hebben besproken, en dat is de verschillende type vraagstukken, want dit geldt voor die vraagstukken waar er geen consensus is tussen relevante partijen over de visies, dus de waard, de belangen en strevingen. Daar is dit dan aan de hand. Maar waar we het hebben over een technisch vraagstuk of over kosten-baten wegen van iets, van wat dan ook, daar zijn die dingen niet. En daar zijn ook mensen voor nodig bij de overheid om dat te blijven regelen. Daar hebben we al dat gedoe niet, dat kan ook heel perfect binnen die hiërarchische organisatie. Dat moet allemaal ook doorgaan en blijven bestaan, want anders komen er andere dingen die niet goed komen. En dat is ook allemaal nuttig, moet gebeuren. Maar daar waar we het hebben over systeeminnovaties, dus die hele enorme complexiteit en dynamiek, met multi-, multi-actoren, daar is exact dit aan de hand.

LYKLE DE VRIES: Jullie geven deze cursus nou al best een hele tijd, twee decennia. Maar per keer heb je vijf of zes deelnemers. Het is een beetje intervisieachtig. Bijzonder uitdagend en intensief, stel ik me zo voor voor de deelnemers.

JAN DIRVEN: Ook voor ons. (GELACH)

LYKLE DE VRIES: En voor jullie. Daarom blijft het denk ik ook leuk. Dat is wat jullie aanspreek. Maar ja, vijf of zes mensen per keer, je hebt er dan ondertussen best een aantal gehad natuurlijk, maar moeten het er niet meer zijn? Hebben we niet meer van dit soort inzicht nodig bij mensen?

JAN DIRVEN: Ja, maar dit is leuk om te doen. We doen het twee keer per jaar. Dan zou je er al fulltime aan moeten gaan besteden. Dat past in ieder geval niet in mijn patroon.

MARIE LOUISE BORSJE: Want jij moet ook nog een transitie even regelen.

JAN DIRVEN: Ja, ik ben hier zelf lokaal ook bezig mee. Energiecoöperaties en dergelijke, waar ik diezelfde principes overigens toepas. Maar je kunt ook niet veel meer mensen in een cursus hebben, want dat duurt nu zes dagdelen. En als je er zeven, acht of negen van maakt, die tijd kunnen de mensen niet uit hun werk, want iedereen heeft het druk, er is haast, weet ik veel wat allemaal, de waan van de dag. Dat kunnen de mensen niet doen. En wat de cursus zelf betreft: we willen het echt aan de hand van hun casus, van hun dagelijkse praktijk behandelen. Dan hebben die casussen toch even ook de aandacht nodig die ze vereisen. Als je dat wilt geven, heb je toch zes van die dagdelen... En als je het langer maakt, past dat niet in de dagelijkse werkzaamheden van de cursisten. En meer cursussen per jaar past niet in mijn leven.

MARIE LOUISE BORSJE: Ja, en er zijn wel vergelijkbare cursussen. Ook daar zien we dat er vijf, zes deelnemers per keer zijn. Dus blijkbaar is dit gewoon materie die vraagt om kleine groepen. We zien bij mensen dat er kwartjes vallen en in feite zie je ook wel dat er organisaties zijn die deze cultuur al min of meer in zich hebben. Het is wel een kwestie van herhalen. Dit is ook een reden waarom we deze podcast op willen laten nemen, dat er meer mensen kennis kunnen nemen van het verhaal. Hopen dat prikkelt, dat het inspireert en ook zelf met casussen aan de slag te gaan van: wat gebeurt er als ik zelf mijn onderwerp hier doorheen haal? Waar loop ik dan tegenaan? Of nadenken van: Hé, ik loop vast. Kan ik achterhalen waaraan dat ligt en helpt mij dit? Niet meer dan een analyse-instrument dat inspirerend is ook om aan grote veranderingen te werken. En dat hebben we wel nodig, want je ziet mensen vastlopen in de bureaucratie, denken dat ICT, communicatie, facilitaire processen, hinderpalen zijn voor datgene wat je aan het doen bent. Terwijl wat we eigenlijk in de cursus ook aangeven: dit secundaire proces is ondersteunend aan jouw primaire proces. Het loopt eigenlijk als een tandwiel in elkaar, waar iedereen elkaar ook kan ondersteunen, om dit grote vraagstuk waar we mee werken in goede banen te leiden.

LYKLE DE VRIES: En ik denk ook dat het consequent is. Als je inhoudelijk uitlegt dat het agenderingsproces misschien, dat het allereerste stuk daarvan het allerbelangrijkste is, dan zeg je dat maar net zo goed om mensen iets te laten inzien en te laten ervaren, je er met veel aandacht en energie bij moet zijn. En dan kun je dat niet uitsmeren over 100 deelnemers in één keer met twee docenten. Dan kom je er niet.

JAN DIRVEN: Nee, en we weten ook al eeuwen uit de sociologie en de psychologie dat: wil je een aandachtig leerproces hebben, dan is de maximale omvang van een groepje zeven à acht. Dat weten we ook. En we weten ook dat als je met grote groepen gaat werken, kun je hooguit een mening of een ervaring ophalen. Maar het fundamenteel met elkaar nadenken, mede over jouw eigen waarden en belangen, of die daar vermeend in dat proces zitten, waardoor je zelf meeverandert, om het daarover te kunnen hebben, dat kan alleen maar met kleinere groepen. Ga gewoon na hoe je in je vriendenkring die paar keer dat je niet over voetbal praat, maar gewoon eens een fundamenteel gesprek hebt over het leven. Dat doe je niet met tien of twintig mensen.

LYKLE DE VRIES: Dan zit je niet in de kring op een verjaardag.

JAN DIRVEN: Nee, en daar waar je echt een goed gesprek hebt gehad, dat je denkt: 'Hé, er zitten twee punten, daar moet ik nog eens over nadenken.' Dat was met een beperkt aantal mensen in een setting met iets waar je allebei, of alle vier of alle zes ook wel voorbeelden: wat heb ik dat en dat meegemaakt. Daar had ik dat bij. Waar je je persoonlijke gevoelens en ideeën ook op tafel kan leggen. Dat is in een kleine groep, in een bepaalde setting, en hun setting van hun dingen is hun eigen casus waar ze zo bij betrokken zijn geweest, of misschien ook wel emotioneel ook. En wanneer we vandaaruit met elkaar in die vertrouwde setting met een beperkte groep kunnen praten, kom je er. Heb jij een idee misschien hoe dat... Veranderprocessen gaan niet snel. Ik vraag ook aan het begin van de cursus meestal: noem mij eens drie voorbeelden uit jouw leven dat jij echt bent veranderd om iets te doen, iets anders te doen vanwege overheidsbeleid?

LYKLE DE VRIES: Dat is vaak een vraag die moeilijk beantwoord wordt, denk ik.

JAN DIRVEN: Ja, heel moeilijk. Misschien het idee dat de kosten van het door rood stoplicht rijden naar 150 à 200 euro zijn gegaan. Dan ga je dat even iets minder doen, door rood stoplicht. En dat is ongeveer het enige voorbeeld dat we tegengekomen zijn.

LYKLE DE VRIES: Dank voor nu. Je mag deze podcast natuurlijk luisteren en denken: 'Dit is een geweldige manier om mij enthousiast te maken om me aan te melden, om deel te nemen aan de cursus', want zolang jullie er zijn, zal die cursus er ook nog wel zijn, heb ik zo het vermoeden. Maar het aantal plekken is beperkt: vijf à zes per keer en twee keer per jaar. Dus ervaar deze podcast vooral ook als aanmoediging om je te verdiepen in het onderwerp waar we het over gehad hebben, over dat veel van de beleidsadviezen waarbij je betrokken bent waarschijnlijk in het speelveld zijn, waar meer dan een enkel simpel vraagstuk geldt, dus complexe zaken aan de orde zijn, wellicht zelfs wel transities. Bij deze podcast zit heel veel materiaal in de shownotes om daarop door te lezen. We hebben het gehad over verandering, systeeminnovaties en we hebben geconstateerd dat de overheid een van die actoren is die daarin zijn best doet. Veel ontwikkelingen gaan echt autonoom. Daar kun je niet zo hard veel aan sturen, maar waar je kunt sturen, moeten we dat wel willen als Rijksoverheid in het belang van duurzaam, eerlijker mooier, gelijkwaardiger, groener, ecologischer en dergelijke. Ik formuleer het met opzet ruim. En misschien wel het allerbelangrijkste onderdeel ervan is een robuust agenderingsproces waarin iedereen betrokken wordt.

JAN DIRVEN: Omdat die overheid dat niet alleen kan, alleen nog maar met elkaar.

LYKLE DE VRIES: Ja, en voor elkaar.

JAN DIRVEN: En voor elkaar.

LYKLE DE VRIES: Dank.

JAN DIRVEN: Graag gedaan.

MUZIEK: (LICHT OPZWEPENDE OUTROMUZIEK)