RADIO Webinar: Zullen we nu weer aan het werk gaan?

[RADIO Webinar: Zullen we nu weer aan het werk gaan? 23 maart 2026.]

LYKLE: Welkom bij het RADIO-webinar 'Zullen we nu weer aan het werk gaan?' Mijn naam is Lykle de Vries, werkzaam bij de RijksAcademie voor Digitalisering en Informatisering Overheid. Onze uitdaging is om zoveel mogelijk van onze collega's zonder IT-achtergrond een beetje digitaal fitter, vaardiger en kundiger te krijgen. Daarom is het zo leuk om één keer per jaar de Maand van de Digitale Fitheid te vieren. Dat doen we nu al voor de vijfde keer. En de gedachte is eigenlijk heel simpel: net zoals dat je fysiek en mentaal fit kunt zijn of fitter kunt worden dan je was, zou dat in het digitale domein ook moeten kunnen. Daarom deze maand extra aandacht aan allerlei relevante onderwerpen. Deze gaat niet over knopjes per se, maar wel over: wat nou als je alles onder controle hebt, je kent alle snelkoppelingen op je computer uit je hoofd en je tikt zo je taakjes weg, krijg je dan eigenlijk je werk wel gedaan? Of ben je druk met druk zijn? Daarvoor hebben we een hele leuke gast aan tafel die onderzoek gedaan heeft, een boek geschreven heeft en ideeën heeft voor hoe je jezelf en je collega's zover kunt krijgen dat je meer resultaat gedaan krijgt en minder opgeslokt wordt door je digitale gereedschap. Die gast is Peter Ros. Welkom.

PETER: Dankje.

LYKLE: Naast jou zit mijn collega Marie Louise Borsje. Jullie hebben een mooi perspectief van binnen en van buiten de overheidsorganisaties die we naast elkaar gaan zetten. Van harte welkom. Wie kans wil maken op het boek dat Peter geschreven heeft moet vooral het webinar blijven kijken. Want op het eind maak je kans om een exemplaar te winnen. Daar komen we later op terug. Ik blader helemaal enthousiast naar het verkeerde velletje. We zijn hier. Wanneer je dit webinar live kijkt, heb je ook de mogelijkheid om tijdens het webinar via de chat vragen te stellen. Mijn collega's Titus, Roy en Femke zitten klaar om jouw vragen te beantwoorden en de leukste door te spelen, zodat ik ze hier aan tafel kan stellen. Wanneer je de opname van dit webinar terugkijkt, dan zul je het moeten doen met de vragen die al gesteld zijn. Peter. Je bent spreker. Je bent auteur van onder andere dit boek (Zullen we nu weer aan het werk gaan?, red.] En je bent ook Managing Director van Digitale Fitheid Academie. Dus je bent hier al langer mee bezig. Ik lees over jou dat je gespecialiseerd bent in de dynamieken die samenwerken in de digitale wereld met zich meebrengt. Daar gaan we met jou over praten. Het is voor alle niveaus interessant. Voor zowel de mensen op de werkvloer als de leidinggevenden en alles ertussenin. Dat hoop je. Daar gaan we ons best voor doen. Marie Louise, jij bent een van mijn collega's bij RADIO, maar je hebt ook al decennialang als rode draad in je carrière: een overheidsorganisatie die past bij de samenleving van nu. Dat kan niet zonder benul en besef van de digitale wereld om ons heen. Leuk om jullie samen aan tafel te hebben om te praten over 'aan het werk gaan', want we zijn toch met elkaar wel aan het werk, Peter? Het is toch niet zo dat je zegt dat we niks doen?

PETER: Nee. Dat is natuurlijk wel een definitiekwestie. Je kunt heel druk zijn met je werk en heel weinig voor elkaar krijgen. 'Aan het werk gaan' is ook een beetje gekomen doordat ik regelmatig deze uitspraak deed. Een vriend/collega/kennis zei: Misschien moet je daar een boek over schrijven. Dat staat voor mij voor te lang te veel over werk praten en niet aan het werk gaan. Even platgeslagen.

LYKLE: Helder genoeg. We volgen in het webinar de opbouw van jouw boek. En die begint met de diagnose. Want als je door wil krijgen wat er aan de hand is, is het goed om eerst even rond te kijken. Wat heb je zoal gevonden?

PETER: Wat heb ik gevonden? Belangrijke context is om te realiseren dat alle voorbeelden die we gaan noemen, daar liggen vaak geen bewuste processen aan ten grondslag. Het is niet zo dat mensen bewust ervoor kiezen om dingen onhandig te doen. Het lijkt me belangrijk om dat even te zeggen. Wat heb ik gevonden? Ik heb vrij veel gevonden. Met name dat de overgang naar de digitale wereld, waarbij communicatie en informatie grenzeloos zijn geworden... Vroeger moest je moeite doen om te communiceren en moest je moeite doen om letters te produceren. Tegenwoordig gaat dat steeds makkelijker. Met AI kan je bijna gratis, heel veel letters produceren. Niet dat ze per se heel relevant zijn, maar ze kunnen geproduceerd worden. En dat tegelijkertijd het werk dat we aan het doen zijn steeds verder van het uiteindelijke doel af is komen te staan. Het lijkt erop, als je het hebt over mensen die met informatie werken, dat mag je kenniswerkers, schermwerkers of informatiewerkers noemen, dat de voorbeelden, de 'tokens van aanwezigheid', heel belangrijk zijn geworden om te laten zien dat je druk met werk bent. Een token van werk kan zijn dat je een e-mail verstuurt, of heel veel, of dat je aanwezig bent bij een vergadering. Of dat je een stuk hebt gepubliceerd. Het interessante is dat je daar heel druk mee kan zijn, dat je dus heel veel kan produceren, maar dat dat nog niet per se wil zeggen dat dat iets doet om het doel dichterbij te brengen.

LYKLE: Druk zijn met druk zijn. We komen er straks op terug. Je benoemt in het begin van je boek de drie M's. Waar staan die voor?

PETER: De drie M's moet je niet al te letterlijk nemen. Ik moest een kapstok hebben om een aantal dingen aan op te hangen. Ik heb ervoor gekozen dat de drie M's, de mail, de manager en de meeting, je heel erg in de weg kunnen zitten. Daarom is ook de ondertitel van het boek: Minder mail, meer conversatie, minder meetings, meer verbinding, minder managers, meer ruimte.

LYKLE: Minder managers...

PETER:...Meer ruimte. Minder managers, meer ruimte.

LYKLE: Over die tweede M, meetings, heb ik een poll. Ik ben wel benieuwd, beste kijkers, hoe dat voor jullie zo uitpakt. Hoeveel meetings heb je eigenlijk per week? Probeer het eens te turven in je agenda of uit je hoofd te bedenken. Mail noemde je net al. Meetings gaan we zo even op verder, als we weten hoe ons publiek in elkaar zit. Managers, die horen bij hiërarchische organisaties, toch?

PETER: Zeker, absoluut. En nogmaals: we gaan in het begin een beetje op het probleem drukken. Dat heb ik ook in het boek omschreven. Juist om even een beetje urgentie aan te brengen en niet om cynisch of vervelend te zijn, maar wel omdat het zo normaal is dat we op deze manier werken, dat we anders niet in de gaten hebben wat we aan het doen zijn. Dat is een van de constateringen die ik doe. De manager. Ik vind het fantastisch als werk goed gemanaged wordt. Dat lijkt me goed. Een manager zou vooral moeten zorgen dat andere mensen hun werk kunnen doen. Dat is het idee van een manager. Een manager moet frictie wegmanagen. Dat is wat je als manager doet. Als leidinggevende, baas of hoe je het ook wil noemen ben je vooral bezig moeilijke beslissingen te nemen, heel consequent te zijn en beslissingen te nemen die vervelend zijn, maar wel belangrijk. Een manager moet soms ook dat soort beslissingen nemen, maar over het algemeen moeten ze zorgen dat anderen hun werk goed kunnen doen. Faciliteren. In deze tijd denk ik dat het belangrijk is, waarin steeds dingen veranderen en waarin je ook je werk op veel verschillende manieren kan doen, dat je als manager er vooral voor zorgt dat die mensen in staat zijn hun werk te doen en zo min mogelijk je moet bemoeien met hoe ze hun werk doen. Helaas zie ik dat af en toe een beetje andersom gebeuren.

LYKLE: Daar kunnen we op verdergaan. Ik heb een leuke respons op de poll. Er zijn heel weinig mensen die zeggen dat ze nul meetings per week hebben. Er zijn er wel een paar, maar op de meer dan 80 mensen die de poll hebben ingevuld, zijn dat er maar drie. 35 procent zegt: Eén tot drie in een week. 29 procent zegt: Drie tot vijf. En 37 procent van de club die kijkt, zegt: Meer dan vijf meetings per week. We hebben niet een hele scherpe definitie gegeven, dus het kan zijn dat dat terugkerende afspraken zijn met hun team of vergaderingen die impromptu geprikt worden door een collega. Maar het is een flink aantal, want dat betekent dat de meerderheid van de deelnemers tenminste één meeting per dag in de agenda heeft staan. Wat is er mis met een meeting? Als we dan toch op een probleem aan het drukken zijn: waarom is het hebben van een meeting een probleem?

PETER: Niet per definitie. Het zou heel mooi zijn als een meeting een meeting was. Dus dat we elkaars ideeën ontmoeten. Een 'meeting of minds' zou heel mooi zijn. En ik ben ook ontzettend voorstander van mensen die elkaar ontmoeten. Dat vind ik echt fantastisch. Daar ga ik zelf ook heel goed op. Mensen ontmoeten en verbinden. Er zijn heel veel meetings die er gewoon zijn. Punt.

MARIE LOUISE: Omdat het ingepland is.

PETER: Er zijn heel veel meetings die er ook gewoon zijn zonder dat we van tevoren weten wat we ook alweer gingen doen. Ik ben op het fenomeen gekomen dat ik sinds een jaar of tien aan zalen flauw vraag: wie zit er weleens in een meeting? Dan gaan de handen omhoog. Wie zit er weleens in een meeting waarvan je denkt: waarom zat ik er ook alweer bij? Dan gaan er handen omhoog en wordt het al een beetje ongemakkelijk. Of waarom zit je collega erbij? En dan inderdaad de vraag: waarom zit ik er ook alweer bij? Dan wordt het heel ongemakkelijk. Dan heb ik nog een aantal vragen. Waarom zit je in een meeting? Zit je weleens in een meeting, dat je denkt: waar gingen we het alweer over hebben? Of dat er verschillende versies van de acties- en notulenlijsten zijn? Dan wordt het vaak een beetje ongemakkelijk in de zaal.

MARIE LOUISE (MET EEN KNIPOOG): Zit je weleens in een meeting waarin twee uur de leidinggevende praat?

PETER: Het HIPPO-probleem.

LYKLE: HIPPO?

PETER: Highest Paid Person's Opinion. Even mooi om aan te stippen. Dat is een interessant dingetje. Onze 'anchor bias'. Vanuit de psychologie. Datgene wat als eerste of laatste in een meeting wordt ingebracht, krijgt vaak plotseling heel veel waarde. Moet je eens opletten dat je soms een agenda hebt in een meeting. Iemand zegt: Ik wil het hier over hebben. Vervolgens heb je het een uur over dat onderwerp, dat niet op de agenda stond, maar dat wel iemand heeft ingebracht.

MARIE LOUISE: Of als je tijd over hebt, dat er dan een onderwerp komt om toch die tijd te vullen.

PETER: Ook bijzonder. Overigens: een meeting die twee uur duurt, lijkt me een buitengewoon slecht idee.

LYKLE: Want?

PETER: Ik geloof niet dat je twee uur lang met elkaar cognitief en emotioneel beschikbaar kan zijn voor het onderwerp. Ik denk dat het al heel moeilijk is om een uur lang dat te doen. Terwijl een van de grootste problemen van kenniswerkers is dat ze én zeggen 'Ik heb te veel informatie' en dat ze zeggen 'Ik heb te weinig tijd'. Laten we zeggen dat je met zes man in een meeting zit. Is dat een heel raar aantal?

MARIE LOUISE: Dat komt voor.

PETER: Kan. Zes mensen. Dat is best veel, zes mensen. Dan zou je idealiter een uur lang, zes uur van fte, het over één onderwerp hebben, met als doel dat je over dat onderwerp, dat als het goed is gerelateerd is aan een project of een probleem, dat je met elkaar gaat praten over wat je van elkaar nodig hebt om dat probleem op te lossen of dat project verder te helpen. Idealiter. Daar zou je een strakke agenda voor moeten hebben, weten waar je staat, wat iedereen nodig heeft en wat je van elkaar nodig hebt om verder te komen. Fantastisch als je dat voor elkaar krijgt. De waarheid is dat veel meetings er niet zo uitzien. Veel meetings beginnen soms niet eens op tijd, omdat mensen niet op tijd komen. Veel meetings beginnen terwijl mensen nog niet volledig cognitief beschikbaar zijn. Dat is interessant. Dat noem je aandachtsresidu. Als je met één taak bezig bent geweest, wil dat niet zeggen dat als je stopt, dat je dan je volledige aandacht en cognitie beschikbaar hebt voor de volgende taak.

LYKLE: Je moet even landen en aankomen in het gesprek.

PETER: Hewlett-Packard heeft daar een interessant onderzoek naar gedaan. Als jij je mail vlak voor je meeting checkt, dan is je tijdelijke IQ-drop groter dan dat je een joint gerookt zou hebben. Dus je beschikbaarheid van je cognitie... Dit heb ik niet verzonnen.

LYKLE: Dit is onderzocht.

PETER: Dit heb ik niet eens verzonnen. Waarbij ik niet wil zeggen dat iedereen van tevoren moet gaan blowen. Hoewel sommige meetings daar wel veel beter van worden, maar dat terzijde.

LYKLE: Als je nog bezig bent tot het moment vlak voordat de meeting begint, maak je jezelf minder beschikbaar, en sterker nog, ben je minder intelligent. Dus jouw collega's hebben minder aan jou in het begin van die meeting als je tot vlak daarvoor heel druk was met iets anders.

PETER: Stel je voor als je tijdens de meeting je mail gaat checken, wat ook heel vaak gebeurt. Dus het is niet zo dat ik zeg 'Die meeting moet weg.' Wat ik wel zeg: Laten we niet die meeting altijd maar inplannen en als een soort van automatisme zien, maar bewuster omgaan met elkaars tijd en met het onderwerp. Die meeting is een soort van raar ding. Het is een aanwezigheidsding geworden. Het is ook moeilijk als daar een groep mensen zit te vergaderen en jij zit er niet bij.

LYKLE: Ben je dan wel belangrijk?

PETER: Waar gaat het over? FOMO.

MARIE LOUISE: Dat is het teken dat je wat aan het doen bent. Je kan het tellen. Je ziet vaak van die dingen terugkomen wat oogt als werkt. Een nota maken, een mail sturen, een vergadering. Die kan je tellen. En dat is dus werk. We hebben het er al vaker over gehad. Het nadenken, naar de wolken staren, zoals Martijn Aslander zo mooi zegt, hoort niet bij werk, terwijl dat de momenten zijn waarop heel veel verwerkt wordt.

LYKLE: Waarop juist je menselijke capaciteit en creativiteit misschien wel het meest ingezet worden om tot dat nieuwe idee te komen dat er nog niet was.

MARIE LOUISE: Eentje vind ik ook heel belangrijk: de toevallige ontmoeting. Die staat nergens als een werkactiviteit, maar daar kun je zoveel aan hebben. Je loopt door de gang en komt iemand tegen.

LYKLE: Het is ook onderzocht dat op het gebied van innovaties de betere ideeën lang niet altijd uit de eigen kern komen van mensen die al met het probleem bezig waren, maar juist van daarbuiten. Dus elkaar continu bezig houden met meetings helpt niet om innovatief bezig te zijn per se. Wat trof je nog meer in de diagnose? Wat heb je nog meer gevonden waarvan je denkt: Daar hebben organisaties last van.

PETER: Misschien een klein beetje context. Wat Marie Louise net schetste, daar heeft Cal Newport een boek over geschreven. Daar noemt hij de term 'pseudoproductiviteit'. Pseudoproductiviteit gaat eigenlijk over het gevoel van druk zijn, het kunnen meten van meetings en andere dingen. Hij noemt dat pseudoproductiviteit. Je bent druk, maar je produceert niet per se iets wat 100 procent waarde heeft voor het oplossen van het doel. Het voelt misschien wel zo. Ik voeg daar een kleine laag aan toe. Ik noem dat 'clutter-productiviteit'. Dat betekent dat we onbewust soms actief ruis aan elkaars werkdag toevoegen. Daar komt mail heel erg tevoorschijn.

LYKLE: Dat klinkt niet goed.

PETER: Nee. E-mail is natuurlijk een hartstikke mooi ding, en we werden er ook heel blij van toen dat ooit is bedacht. Maar als we nu na zouden denken: Stel dat je nu met e-mail om zou gaan zoals je vroeger met brieven zou omgaan, zouden de meeste mensen hun voordeur niet open krijgen.

LYKLE: Dan zou er een enorme berg met brieven liggen. Namelijk al die mailtjes die je op een dag ontvangt.

PETER: Sterker nog, er zitten ook brieven bij die je open hebt gedaan, naar gekeken hebt, geen zin in hebt, terugdoet en terug op de stapel legt.

LYKLE: Dat is hoeveel mensen door hun inbox heen proberen te komen.

PETER: Maar er zitten ook veel reclamefolders in. Dan bedoel ik niet de reclamefolders van de Action waar je per ongeluk op geabonneerd bent, maar de 'reclamefolders' noem ik eventjes, iets wat iemand belangrijk vindt, naar jou toe mailt en waar niet een hele duidelijke vraag of opdracht in zit. Dus een gedachtegang, of een 'iets'.

MARIE LOUISE: Het zou leuk zijn als we die fysiek maken en door iemands brievenbus doen. Hoe snel zou iemand op de stoep staan, van: Hou eens op met die rotzooi te sturen.

PETER: Als je weet dat één mail, vooral een mail die onduidelijk is, vaak twee, drie nieuwe mails triggert… En als je weet dat als je een gemiddelde mail snel wil beantwoorden je minimaal twee minuten bezig bent... En die twee minuten zijn sowieso langer vanwege het aandachtsresidu. Open, dicht, sluiten, kijken, wel of niet beantwoorden, vragen wat iemand bedoelt. Dan hebben we het nog niet over de 'CC' gehad, wat wij bij Digitale Fitheid de verzekeringspolis noemen. 'Je hoeft er nu niets mee, maar als het fout gaat, kan ik zeggen dat je ervan wist.' Cynisch gezegd. En de e-mail van de leidinggevende waarin staat: je hoeft er nu niets mee. Waarbij iedereen denkt: O, ik moet er waarschijnlijk iets mee.

(GELACH)

LYKLE: 'Ter informatie.'

PETER: Ter informatie. Oké, wat is de context? Hoe gaat dat? Geschreven woord, iedere tekst, is altijd multi-interpretabel, maar als die... als die asynchroon is, is er meer ruimte voor interpretatie. Ik krijg een e-mail binnen. Daar staat een heel verhaal in. Ik begrijp niet zo goed wat ik ermee moet. Ik moet eerst analyseren wat de context is, wat er van me gevraagd wordt en ik heb ruim de tijd om het verkeerd te interpreteren. Dan zou je kunnen zeggen: Dan is het goed om even met die persoon te gaan praten. Dat zou mijn advies ook zijn. Maar wat er ook heel vaak gebeurt, is een mail terug. En dit gebeurt de hele dag.

LYKLE: En van het een komt het ander. Dus meetings, mails kunnen we allebei minderen, en als we het doen, zou het meer gefocust moeten zijn.

PETER: Ik wil het heel graag over oplossingen hebben, maar we hebben besloten om eerst even het probleem te volgen.

LYKLE: De puist uitknijpen.

PETER: Laten we eerst even iets harder op de pijn gaan drukken. Dus mail is niet alleen dat stukje waarin we zeggen 'we sturen elkaar te veel mails die niet duidelijk zijn', maar ook de manier waarop je met mail omgaat. Ik kom vanuit Digitale Fitheid, maar ook op een andere manier, vaak bij organisaties terecht waar ik een kijkje mag nemen in hoe zij met hun informatie omgaan. En wij delen dat onder in COD: communicatie, overleg, documentatie. Hoe gaat men om met communicatie, met overleg en met documentatie? Dan zie je dat daar al een vrij groot probleem zit. Wij zijn er groot voorstander van om communicatie en informatie gescheiden te houden. Waarom? Je hebt informatie nodig voor een project, voortgang. Je hebt communicatie rond een project of rond informatie. Als die informatie overal zit, wat een document of een stukje tekst kan zijn dat jij belangrijk vindt, en een deel in je e-mail zit, een stuk in WhatsApp, in Teams, in Signal of weet ik veel wat, dan wordt het heel lastig om dat te managen. Dan ben je dus heel lang bezig om relevante informatie terug te vinden. Dat is een van de redenen, los van hoe je het opslaat, waarvan wij zeggen: Probeer dat zo te doen. Als ik dan zie hoeveel organisaties nog steeds e-mail voor bijna alles gebruiken, bijna om hun hele leven in te organiseren, zou dat heel anders kunnen. En het levert ook gewoon stress op, een volle inbox. Dat is bewezen. Een inbox met ongelezen berichten levert stress op. Dat is niet goed voor je koppie.

LYKLE: Maar een app, chat, we hebben allerlei verschillende, met zo'n rood bolletje en een getal levert ook stress op.

PETER: Dat klopt. Ik heb ook formeel gekozen als voorbeeld hoe wij met dingen omgaan. Het is niet beperkt tot mail. Als je zegt 'wij hebben Teams' en vervolgens richten we 20, 30 verschillende kanalen in waar van alles gebeurt, dan heb je je probleem verplaatst. Ik gebruik die mail even als een soort voorbeeld hoe we om kunnen gaan met digitale 'clutter'.

MARIE LOUISE: Je zou op iedere mail even een postzegel moeten plakken. En dan kijken: zou je hem dan nog sturen, als je er een postzegel op moet plakken?

PETER: Dat is wel mooi, want er zijn organisaties waarin er een regel is: stuur die mail alleen als je aan een aantal simpele regels voldoet. A, heel handig, als in de onderwerpregel staat waar het over gaat. En dan niet het hele bericht in de onderwerpregel, maar waar het over gaat. Ook of je er wel of niet een prioriteit aan zou kunnen geven. Daar kunnen we het nog over hebben. Dan: staat er een duidelijke vraag in? 'Ik heb iets nodig.' 'Opdracht' klinkt een beetje flauw. Plak nooit documenten in je mail. We kunnen tegenwoordig een linkje sturen van de locatie waar we dat hebben. Dat maakt het veel makkelijker, zodat we één versie hebben waar we mee werken. Als je met die hele simpele regels begint, ben je vaak al een heel stuk verder. Een variant daarop zou zijn: als ik deze mail nu met een mail zou beantwoorden, is het daarna klaar.

PETER: Ook een mooie.

LYKLE: Sluit ik dan de lus of is de kans dat er nog iets nieuws uit komt erg groot? In dat geval kan je beter bellen.

PETER: Gaat-ie nog meer dit doen. Of ik doe er wat meer mensen in.

MARIE LOUISE: Stel dat je maar vijf mails op een dag zou mogen versturen, zou je deze dan ook verstuurd hebben.

LYKLE: Dus pseudoproductiviteit. Clutterproductiviteit zeg jij. We voegen een hoop ruis toe. Dat gaat ten koste van de aandacht en de focus van onze collega's, maar ook die van onszelf. Als we al weten waar we heen willen, toch? Dit is overigens de kern van waar het mij om gaat. Iedereen moet z'n werk doen op de manier waarop hij of zij het gevoel heeft dat dat de beste manier is. Ik geloof niet dat er één goede manier is. Ik geloof dat we van elkaar kunnen leren. Ik geloof ook dat het tijd is dat we in het informatietijdperk dat serieus gaan nemen. Ik heb het gevoel dat we het niet 100 procent serieus nemen dat die computer echt een heel belangrijk stuk gereedschap is. Maar los daarvan is mijn oproep uiteindelijk: Realiseer je wat je je jezelf en je collega's aandoet, wat je jouw brein aandoet door die 'overload'. De overload van informatie, de overload van beslissingen. Dat brein, dat overigens maar 2 procent van je lichaamsgewicht is, maar tussen de 20 en 24 procent van je al je calorieën opvreet op een dag, wat een interessante verhouding is, zorgt ook voor dat je weleens aan het einde van de dag doodmoe bent, terwijl je geen fysieke arbeid hebt gedaan, en toch het gevoel hebt dat je niet verder bent gekomen. Dat zit hem in schakelen. Dat schakelen tussen al die taken. Wel of niet die e-mail beantwoorden, wel of niet die meeting. En dan ook nog back-to-back, waardoor dat brein niet de kans krijgt om even te resetten en weer rustig te worden, en die aandacht die daaruit voortkomt om aan je collega's en je taak te geven... En dan heb ik het nog niet eens gehad over dat voorbeeld van creativiteit.

LYKLE: Dat je daar ook rust en tijd voor nodig hebt en niet helemaal kunt plannen.

PETER: Iedereen herkent het idee dat je met een oplossing voor een probleem bent gekomen op het moment dat je er niet over nadacht. Iedereen kent dit. Ik ben even gaan wandelen. Ik heb even dit, even dat gedaan. Maar we hebben niet een soort oplossing om dat in ons leven in te regelen. Dus mij gaat het erom dat mensen weer mentale ruimte krijgen. Je wordt er ook een leuker mens van, als je ruimte in je hoofd hebt.

MARIE LOUISE: Je ziet vaak dat het gewoontes zijn. Mensen komen op hun werkplek en zien 'er wordt gemaild, geschreven, vergaderd, dus het zal wel zo horen.' Eigenlijk is de oproep van: wat heb je nodig om tot een bepaald resultaat te komen? Dat kan iets heel anders zijn dan die gewoonte. Ik heb zelf een beetje onderzoek gedaan waar gewoontes vandaan komen. Nota's schrijven pas vanaf de jaren 70, vergaderen vanaf de jaren 80. Dat soort gewoontes zijn niet altijd zo geweest.

LYKLE: We hebben het zelf zo gemaakt.

MARIE LOUISE: En dat mensen dan zuchten, van: Ik moet een nota schrijven. Waarom? Staat dat ergens? Er staat nergens in de ambtelijke reglementen: gij zult een nota schrijven. (GELACH) We verzinnen het zelf, dus we kunnen ook iets anders verzinnen.

PETER: Je wilde net iets vragen over dat missiestatement.

LYKLE: Ook. Het loopt allemaal dwars door elkaar heen. Ik heb hier alle hoofdonderwerpen van jouw boek op een lijstje en ik zie de klok. We hebben het vooral gehad over de ruis en hoe we elkaars aandacht opsnoepen. Onbedoeld, bedoeld. Maar weten we eigenlijk ook wel waar we heen willen? Volgens mij maakt dat ook wat uit. Als ik een heel helder doel heb, dan is het voor mij veel makkelijker om het kaf van het koren te scheiden.

PETER: Dit is waar die patronen vandaan komen. Als je gaat kijken waarom we het ook lekker vinden om het te blijven doen, dat gaat niet bewust, is omdat het brein een voorspellingsmachine is. Die wil heel graag dat morgen er ongeveer uitziet als vandaag. Liever met iets meer vrije tijd, iets meer salaris, iets mooier weer, maar ongeveer hetzelfde. Dus dat brein vindt het heel lekker. Dat is logisch. Dat komt vanuit het oerbrein vanuit de veiligheid. Dat je kon voorspellen: wat is veilig? Onvoorspelbaarheid is gevaarlijk. Daarnaast wat je ziet gebeuren, en dan kom ik op die missie uit: een organisatie waarbij de missie, waarom we iets doen en hoe we dat hebben georganiseerd onduidelijk is, levert meer ruis op. Altijd. Dan krijgen we meer meetings. We gaan meer overleggen. We gaan meer rapporten schrijven. We gaan meer communiceren.

LYKLE: Want we willen toch wel graag controleren.

PETER: Het is een soort pseudogrip, fantoomgrip, die we nodig hebben. Er is een heel grappig plaatje. Dan staan mensen naar een neergaande grafiek te kijken die op 0 uitkomt, ze staan erbij en zeggen: Maar we hebben al die meetings gehad. (GELACH) Heel flauw. Maar wat je ziet is een relatie tussen de helderheid van het doel en de hoeveelheid overleg en communicatie die we nodig hebben. Dus als iets heel helder is, zie je dat dat naar beneden gaat. Mensen voelen intuïtief en weten cognitief wat ze moeten doen en hun taak daarbinnen. Als we dat vergelijken met... Vanaf de jaren 60, 70 zijn organisaties groter en complexer geworden, en is het individu steeds verder van het uiteindelijke doel af gekomen, en is het dus niet duidelijker geworden. Er komt nog een ander fenomeen bij. Dat is dat we bij grotere organisaties de neiging zijn gaan hebben om verantwoordelijkheid te externaliseren. Dit is een heel flauw punt, maar ik ga er toch even op duwen. Er worden heel veel externe organisaties ingehuurd om rapporten te schrijven als dingen niet goed gaan, waarbij we verantwoordelijkheid externaliseren. Daarbij: als iets groter wordt en we zeggen 'we zijn met z'n allen verantwoordelijk', voelt niemand zich verantwoordelijk.

LYKLE: Dan wordt het voor mij heel makkelijk om te zeggen: Het ligt meer aan jou dan aan mij.

PETER: Niet eens bewust. Dat is een proces dat heel langzaam steeds meer is gaan leven, waardoor je zou kunnen zeggen: Dan wordt het makkelijker om te 'slacken' of te duiken. In sommige gevallen zullen er mensen zijn die daar gebruik van maken, maar over het algemeen is dat allemaal niet bewust. We doen allemaal vreselijk ons best. (GELACH)

LYKLE: Die indruk heb ik wel.

PETER: Ik ook.

LYKLE: Dus dan gaat het per ongeluk mis. Maar je helpt een organisatie en de mensen in een organisatie enorm door heel helder te zijn over wat de bedoeling is van de organisatie.

PETER: Ja, en als we dan kijken naar de gemiddelde missiestatement, dan zie ik meestal meer woorden in plaats van minder woorden. Blaise Pascal heeft het ooit al gezegd: 'Ik schrijf je een lange brief, want ik had geen tijd om een korte te schrijven.' De meeste missies die ik zie zijn een fantastisch mooie verzameling woorden waar niemand het mee oneens kan zijn, en dus ook geen scherprechter is voor de acties die je wel of niet doet.

LYKLE: Dan kan alles er wel bij passen.

MARIE LOUISE: Een verzekeringsmaatschappij heeft twee data nodig om te bepalen: deze persoon heeft een verzekering afgesloten. Terwijl voor een besluit heb je 17 pagina's nodig aan tekst. Misschien moeten we ook nadenken: hoeveel data heb je echt nodig om een besluit te kunnen nemen? Dat is jouw verhaal van 'Ik heb geen tijd om een kort bericht te schrijven.'

PETER: Dat is tweeledig, want aanhakend op wat je net zegt: een ander fenomeen bij organisaties waarin de missie, het doel en de activiteit niet duidelijk is. Wat je daar ook binnen ziet, is dat regels exponentieel toenemen. Dus naarmate een organisatie minder helder is in z'n missie en welke acties er voor jou en mij bij horen, zie je dat procedures en regels ook net als konijnen in een hok zich vanzelf vermenigvuldigen.

LYKLE: Dus daar kan je wat aan doen als organisatie. Je leiding vragen om scherper te formuleren.

PETER: Dat vind ik een hele goede. Ik denk zelfs dat het een verantwoordelijkheid van iedereen is om door te vragen totdat het duidelijk is.

LYKLE: Dat je ook als individuele professional kunt denken: Als je nou op pad stuurt met een opdracht die niet scherp genoeg is, dan is dat zonde van mijn tijd en van de tijd van de mensen die ik daarbij ga betrekken, dus ik heb meer aan een scherpere opdracht. Oké, kunnen we doen. Toch? Dan zetten we tenminste een kompas.

PETER: Ik denk... Mooi bruggetje. (GELACH) Dat is wel natuurlijk wat ik oproep. Ik probeer ook wel te kijken naar: wat kan iedere professional binnen zijn of haar 'circle of influence' doen? Waar heb je zelf invloed op? Ik geloof dat we daarnaar terug moeten keren. We kunnen wel schelden op de ICT dat het niet werkt. ICT is nooit goed ingeregeld. Ik ken heel weinig bedrijven waar iedereen zegt: Dat is top. Maar je kan nog steeds wel je werk doen en je eigen verantwoordelijkheid nemen daarbinnen. Dus dit vind ik een mooi voorbeeld. Ik krijg een opdracht, maar het is me niet helemaal duidelijk. Wat heb ik nodig om die opdracht goed te kunnen doen? Verantwoordelijkheid.

LYKLE: Dat zou een soort wisselwerking moeten opleveren met de organisatie. Als de organisatie dat vaker hoort, zouden ze daar wat mee moeten. Oké, helder genoeg. We gaan gewoon veranderen.

PETER: O ja, 'gewoon'. Dat schijnt heel makkelijk te zijn.

(GELACH)

LYKLE: Hoe gaat veranderen bij de overheid, Marie Louise?

MARIE LOUISE: Oeh, je laat de moeilijkste even aan mij over. Veranderen bij de overheid. Ik denk dat we best wel veel veranderen waar we niet zo van bewust zijn. We willen het graag veel sneller dan dat we doen. Gewoontes aan de orde stellen is al een deel van het veranderen. Het niet met elkaar bespreken is ook meteen de diagnose: daar zit het in vast. We doen het maar omdat we het gewend zijn. Het ligt eraan wat je bedoelt met veranderen.

LYKLE: Het zou bijna kunnen zijn dat ik daar heel cynisch over ben, maar het is ook waar dat we als overheid jaar na jaar altijd weer nieuwe dingen maken, dingen verbeteren, blijven ontwikkelen. Dat is ook verandering. Maar binnen de context van dit gesprek hebben we het over je eigen gedrag en van het team om je heen, je sfeer van invloed. Hoe makkelijk is het daar om te zeggen: Ik vind dit belangrijk. Ik ga mijn collega's meekrijgen of proberen te overtuigen.

PETER: Vreselijk moeilijk.

LYKLE: Dat helpt niet.

PETER: Eén ding dat ik in mijn werk heb geleerd... Soms moet je wel activistisch zijn, maar meestal als je mensen gaat uitleggen hoe ze hun werk moeten doen, stoppen ze met luisteren. Genieke Hertoghs, die het voorwoord van dit boek heeft geschreven, van de 'Subconscious Impact', heeft daar een hele studie van gemaakt en een boek geschreven, Don't push me! Die laat heel duidelijk zien dat hoe harder je duwt, hoe meer weerstand je krijgt.

MARIE LOUISE: Je zegt ook eigenlijk: Je werkt niet professioneel. Je moet anders worden, dus je bent niet professioneel. En dat wil niemand horen. Ik weet wat beter moet. Als ik tegen jou ga zeggen hoe je gaat mailen, zeg je ook van: Hoepel op, ik weet zelf wel hoe ik moet mailen. Dus dan luister je niet. Maar als je het naar werkplezier kunt omdraaien, als we het met elkaar veranderen, dat daar een vorm van verandering zit.

PETER: Ja, hier raak je wel de kern. Als het gaat over digitaal werken, dus hoe we met computers werken, hoe we met informatie omgaan en wat voor systemen daarvoor ingericht worden, is dat over het algemeen top-down gedicteerd. Daar hebben we stiekem ook een stukje hulpeloosheid geleerd aan organisaties. We hebben ook een ICT-organisatie neergezet en uiteindelijk ging die overal in één keer over. Daar hadden die mensen ook niet om gevraagd per se.
Maar we hebben wel gezegd: Zo moet je werken. Terwijl we weten dat als je iets dicteert, dat je twee dingen doet. Als je dicteert, kun je weerstand krijgen of hulpeloosheid aanleren. 'Mijn computer doet het niet. Laat maar zitten.' Terwijl als je het hebt over werken en samenwerken, en het is tegenwoordig vooral samenwerken... We hebben het nog steeds over informatie. Informatie vangen, filteren, verrijken en daaromheen samenwerken. Even grofweg. Dat moet je toch samen afspreken. Maar wat mij daarin opvalt, en dat is ook menselijk gedrag, want daarom is veranderen ook zo moeilijk, omdat je brein 'n voorspellingsmachine is, dat we het heel moeilijk vinden als mensen om concreet te worden. Dus we gaan het hebben over samenwerken. Dan gaan we het hebben over het 'hoe' van samenwerken. Dan krijg je bijvoorbeeld de opmerking 'we moeten elkaar meer vertrouwen.' Fantastisch, kan ik het niet mee oneens zijn. Maar hoe ziet dat er dan uit? Of 'we moeten beter omgaan met onze informatie.' Helemaal mee eens, maar hoe ziet dat eruit? En welke acties gaan we met elkaar, jij, ik, wij samen inzetten, De Team Werkovereenkomst is daar een voorbeeld van, om dat te doen? Dus de verandering zit hem altijd ook in kleine acties. Cultuur is een optelsom van het gedrag dat we vertonen. Cultureel is niet een of ander magisch ding die nooit kan veranderen. Het is gewoon gedrag.

MARIE LOUISE: En het is geduld. Geduld met de ander. Verschillende soorten werkstijlen. Als je iemand hebt die heel graag alles heel gestructureerd hebt en iemand die fladdert van het een naar het ander, probeer dat eens te laten samenwerken, terwijl je wel moet. Dat gesprek en de ruimte aan elkaar geven, daar moet je tijd voor maken en geduld voor hebben.

PETER: Voorkeuren.

LYKLE: En dan zitten we van de diagnose, naar de kern, in de remedie? Wat je eigenlijk benoemt, is verbinding maken. Niet alleen maar denken: 'Die doet het zo, het zal wel', maar toch de moeite nemen om dat gesprek erover te beginnen: Als jij het zo doet, dan werkt het voor mij niet zo handig...

MARIE LOUISE: Als je je stoort aan het gedrag van een ander, is het niet 'die ander snapt het niet, vervelend of doet het dom', maar 'die doet het anders.' Respect voor de andere werkstijl en leerstijl hoort er ook bij.

LYKLE: Samen zitten en het hebben over wat je samen te doen hebt en wat je van elkaar nodig hebt daarin zou een stap zijn. Een verbinding leggen.

PETER: Ik denk dat verbinding daarvoor zit. Ik vind het heel mooi wat Marie Louise net zegt. We hebben allemaal onze voorkeuren. En als je kijkt naar het werken met elkaar, zie je vaak dat zoiets opgebouwd is uit voorkeuren, verwachtingen, onderschat verwachtingen niet, aannames, hoe het zou moeten zijn, en een oordeel als dat niet gebeurt.

LYKLE: Dat is een heldere loop.

PETER: Ik heb mijn voorkeuren. Iedereen heeft voorkeuren als het gaat over het leven. Dat is hoe ik door het leven heen geprogrammeerd ben, hoe de werkelijkheid in elkaar zit. Ik heb verwachtingen van jou, en die verwachtingen sluiten vooral aan bij mijn voorkeuren. Heel grappig. (GELACH) En dan het oordeel. Want je zegt net: Je moet elkaar ook wel een beetje slack gunnen. Dat is heel moeilijk, want we zijn oordelende wezens. Dat zit heel diep in ons. De manier waarop wij in de wereld onze eigen positie bepalen is door te oordelen over de ander. Dat doen we per definitie, heel snel. Oordelen gaat heel snel. Dat spel van die verbinding heeft heel erg te maken met inzicht krijgen in elkaars voorkeuren. Hoe tik jij, hoe tik ik? Dat kost gewoon echt tijd.

LYKLE: Je moet elkaar letterlijk leren kennen.

PETER: De oefeningen die ik doe met groepen gaan helemaal niet over rollen, maar altijd over de mens. Als mensen met elkaar hebben gesproken en iemand heeft gehoord dat iemand moeite heeft met de opvoeding van z'n kind of een probleem bij de VvE heeft of z'n vader net verloren is of op vakantie gaat met z'n vriend, maar die vriend heeft helemaal geen zin...

LYKLE: Verzin het maar.

PETER: Dan zie je dus dat mensen ineens heel anders met elkaar gaan werken of elkaar op een andere manier benaderen. Dat heeft tijd nodig. We gaan snel terug in de default als we iets niet leuk vinden. Op het moment dat je daar echt tijd in stopt, en dan heb ik het niet over wazig knuffelen, maar elkaar leren kennen, doorvragen en aandacht hebben voor elkaar, zie je vaak dat in een samenwerking dingen ook makkelijker worden. Verbonden mensen hebben meer voor elkaar over.

LYKLE: Dat was die hand. Ik weet hem niet, jij weet hem denk ik.

PETER: Dat is een oefening. Dat is trouwens wel leuk, want dat kunnen mensen thuis gewoon oefenen. Het handgesprek of de high-five, zoals je hem ook noemt. Doen we vaak met mensen. Eén: waar ben je trots op? Dat is je duim. Dat kan van alles zijn. Dat hoeft niet over je werk te gaan. De wijsvinger is: wat geeft mij richting in het leven? Al best een moeilijke vraag. Je hoeft geen perfect antwoord te hebben, maar het gaat om het gesprek. Deze, die is altijd leuk om naar de camera te doen. (STEEKT MIDDELVINGER OP, GELACH) Waar heb je een hekel aan? Wat moet jij doen om bij mij het slechtste gedrag naar boven te krijgen? Ook handig om te weten, want dan hoop ik dat je dat gaat vermijden. Of dat ik bij mezelf kan spiegelen: waar komt dat van? Welke stukje is van mij daarin? Waar ben ik trouw aan? De ringvinger. Waar baseer ik mijn leven op? Er zijn dingen in het leven die nooit anders mogen. Dat is een basis. Daar leef ik naar en daar mag je niet aankomen. Je kan me nog zoveel geld, tijd en macht geven, dat is moeilijk trouwens, blijkt in de praktijk, maar daar blijf ik trouw aan. En deze is heel belangrijk. Die komt ook op het einde. De pink. Waar zit je kwetsbaarheid of je onzekerheid?

LYKLE: Daar ga je het pas over hebben als je jezelf een beetje senang voelt.

PETER: Precies. In dat gesprek zul je altijd zien dat de een daar open in is, de ander minder open, maar er gebeurt altijd wat in zo'n gesprek. Als je dus inderdaad hier bent aangekomen... Die is heel belangrijk, die onzekerheid. Een groot gedeelte van het gedrag van mensen wordt door twee dingen bepaald. Aan de ene kant de diepste behoefte van de mens, waar je heel veel dingen aan kan relateren, is om gezien te worden. Ik ben er. Ik mag er zijn. Ik ben gehoord. Noem maar op. De diepste behoefte. Daar kun je veel dingen aan afleiden. En de grootste angst is om niet goed genoeg te zijn. Van de meeste mensen.

LYKLE: Binnen de context van de werkomgeving tegen iemand zeggen 'Je doet het niet goed', raak je ze eigenlijk allebei.

PETER: Ja.

LYKLE: Want als je het niet goed genoeg doet, dan zeg je: 'Zoals je het doet, is voor mij niet betekenisvol genoeg, dus ik zie jou niet zo goed.' En je hoort er ook niet bij. Tenminste, je krijgt meteen een oordeel over je heen.

PETER: Hierom is het ook zo belangrijk om duidelijk te zijn. Als jij een leidinggevende bent en je weet deze twee dingen, dan weet je dus dat je mensen aandacht moet geven en duidelijk moet zijn in de doelen, want anders worden ze onzeker. En met onzekere mensen krijg je meestal niet het leukste gedrag terug.

LYKLE: Nee, daar kan ik me wat bij voorstellen. Stel dat een team hier aandacht aan zou geven, dat de leidinggevende het team die rol beter probeert in te laten vullen, dat de leden van het team hun eigen rol daarin wat beter proberen te pakken en ook wat vaker proberen uit te spreken wanneer ze frictie ervaren, dan denk ik dat een team al een heel eind op weg kan zijn. Om die verbinding te maken en de koers van het team wat scherper te krijgen.

PETER: Mits... Dit is heel moeilijk. Mits je met elkaar 'een veilige omgeving' creëert. Maar dat is ook moeilijk. De veiligheidskaart wordt tegenwoordig ook te pas en te onpas getrokken. Het is namelijk niet een kwestie van dat altijd alles harmonieus hoeft te zijn. Want als je in schijnharmonie vervalt, heb je er ook weer niks aan. Ik zie het een beetje als het gesprek met een hele goede vriend. Die hele goede vriend mag jou ook vragen stellen die niet zo leuk zijn, maar dat doet-ie alleen maar omdat-ie van je houdt.

LYKLE: En omdat-ie je kent.

PETER: En omdat-ie het beste met je voor heeft. Dat-ie verder geen belang heeft, behalve dan elkaar en de relatie verder te brengen. Dit is heel delicaat. Dit is werk.

LYKLE: Dit is niet een pleidooi om van al je collega's je beste vrienden te maken, maar wel te snappen wat die dynamiek is.

MARIE LOUISE: Binnen de overheidscontext vind ik hem best lastig. Je hebt best veel vraagstukken waar politiek en macht meespeelt. En dat brengt ook niet het beste in mensen naar voren. Dus het vertrouwen onderling. Ga je zover om die vijf punten af te lopen? Maar als je met elkaar in een project zit, ken je elkaar goed genoeg om die werkwijze te bespreken, van: zijn we op een goede manier bezig? En niet... Vertrouwen vind ik een lastig ding.

PETER: Idealiter is het zo als ik net zeg. Maar ik realiseer me dat er heel veel situaties zijn waarin het niet kan. Dat wil niet zeggen dat het niet een tandje anders kan.

MARIE LOUISE: Dat zeker. Je moet er ook wel bewust van zijn dat het speelt.

PETER: Meestal zie ik dat mensen direct in de rol gaan.

LYKLE: De rol.

PETER: De rol die ze hebben. Niet de drol. Daar is overigens ook een methodiek voor. De drol op tafel, noemen ze dat. Dat is vaak het onderwerp waar niet over gepraat mag worden, maar dat is meestal het onderwerp waar over gepraat moet worden. In deze context denk ik wel dat het belangrijk is, zeker als je op het strategisch niveau zit, dan begrijp ik dat het politieke spel een onderdeel is, maar dan wordt het juist belangrijk om toch te kijken of je kan zien waar je de afhankelijkheid van elkaar hebt en daar proberen eerlijk in te zijn. Ik snap dat dat niet altijd lukt. Maar het streven mag er zijn. Ik hoop dat je de dag toch leuk door wilt komen.

LYKLE: En wat het je oplevert is dat er meer veiligheid is in communicatie, waardoor het makkelijker wordt om met elkaar elkaars aandacht te bewaken en de energie die je besteedt op een dag nuttiger in te zetten en minder te verspillen.

PETER: Eén zin daarop. Dat is de kern van die aandacht die de hele tijd vervliegt en heen en weer gaat. Uiteindelijk kom je in een gebied terecht van je brein waarin je vol gaat leunen op je automatische beslissingen. En je beslissingen worden niet beter. Sterker nog: ze worden slechter. Naarmate je zwaarder onder druk staat, sneuvelt jouw vermogen om hoofd- en bijzaken van elkaar te scheiden. Dat moet je gewoon niet willen.

LYKLE: Helder. We hebben het ook gehad over de meetingepidemie en de mailmalaise. Dat mag voor de kijkers van het webinar nu wel enigszins evident zijn wat je daar makkelijk aan zou kunnen proberen te doen. Wat kunnen we in de praktijk verder nog ondernemen? Waar moeten we ons bewust van zijn om meer waardevol werk gedaan te krijgen en minder onze energie weg te gooien aan energieslurpers die niet nuttig zijn?

PETER: Vooral klein beginnen. Patronen verander je niet in één keer. Dat blijkt. Als je te veel tegelijk wil doen, mislukt het meestal en val je terug in het oude gedrag. Hele simpele dingen. Iemand die mijn boek had gelezen die manager is bij een waterschap zei: 'Wat fijn. Ik vraag me nu iedere keer af als ik uitgenodigd wordt voor een meeting: moet ik hierbij zijn? Waarbij acht van de tien keer het antwoord is: Nee, je hoeft alleen maar dit te weten.'

LYKLE: Hij stelt de vraag letterlijk terug: moet ik hierbij zijn?

PETER: Is het noodzakelijk dat ik bij deze meeting ben? Want je krijgt heel vaak uitnodigingen. Laten we die en die ook uitnodigen. Is het noodzakelijk dat ik erbij ben? Een hele simpele vraag. Daar zou nog een vraag achter kunnen. Wat mis ik of wat moet ik weten? Heel vaak is dus het antwoord: 'Ik heb je uitgenodigd omdat ik dacht dat je erbij wilde zijn, maar het gaat hierover en eigenlijk moet je dit alleen maar weten.' Opgelost. Scheelt weer een uur. Minimaal een uur, plus het voor- en nastukje dat je kwijt bent. Dat is een hele simpele vraag die je jezelf kan stellen. Dat zal niet altijd werken, maar het gaat je wel wat opleveren. Ga je een mail versturen? Een tip van Marie Louise: als ik er maar vijf op een dag had, welke zou ik daaraan besteden? Dat vind ik een mooie. Maar ook: gebruik ik deze mail omdat ik m'n gedachten niet op orde heb en ga ik andere mensen gebruiken om dat te doen? Ga dan in gesprek met iemand.

LYKLE: Maak een afspraak, bel ze op, ga met ze wandelen.

PETER: Ga wandelen, weet ik veel wat. Vraag jezelf af: wat heb ik nodig en waarom ben ik deze mail aan het sturen? Welk antwoord heb ik nodig? 'You gotta be specific to be terrific.' We kennen de wet van Sinterklaas wel. Als je niet duidelijk bent in wat je vraagt, is de kans dat je het verkeerde krijgt groot. Mensen die kinderen hebben kennen het. Cadeautje in de schoen gedaan. We denken 'Hartstikke leuk'. Dat kind pakt het uit en denkt 'Wat moet ik hier mee?' Twee mensen teleurgesteld. Dus je kan beter duidelijk zijn in wat je wilt hebben. Ben je een manager? Of ken je een manager? (GELACH) Ben je een manager of ken je een manager? Dat is bijna iedereen. Probeer je echt af te vragen: ben ik bezig om het werk van mijn team makkelijker te maken? In hoeverre ben ik, zonder dat ik het in de gaten heb, mensen aan het storen in hun werk? Dat mailtje waar ik antwoord op wil hebben of waarvan ik zeg 'Je hoeft er nu niks mee.' Als je twee of drie van die mailtjes stuurt, heb je iemands werkdag cognitief helemaal om zeep geholpen. Probeer je dat te realiseren. Probeer duidelijkheid te verschaffen. Probeer te kijken: heb ik vertrouwen in het proces? Ben ik bereid om toe te geven dat mensen dingen anders doen? Er staat ook een spreuk in van een gezamenlijke vriend, Herman Kopinga: Wil je dat het gebeurt, of wil je dat het op jouw manier gebeurt? Probeer je dat altijd af te vragen.

LYKLE (LACHEND): Dat lijkt me een redelijk genuanceerd verschil.

MARIE LOUISE: En hoe erg is het als het niet op jouw manier gebeurt? En je komt toch wel uit op de plek waar je moet zijn. Vertrouwen in je team hebben is een hele belangrijke.

PETER: En als je dat niet hebt, vraag je dan af hoe dat komt.

LYKLE: En wat je daaraan kan doen.

PETER: Probeer niet dat te externaliseren. 'Ze willen niet' is zelden het geval. Iemand of iets heeft dat gecreëerd.

MARIE LOUISE: Je merkt het ook in werkplezier. Het ene team waarvan wordt gezegd: 'We gaan ongeveer die kant uit. Dit is de bedoeling. Doe wat daar passend bij is.' Of eenzelfde club waarvan gezegd wordt: 'Het moet op deze manier, volgens deze procedures, met deze tooling.' De sfeer is totaal anders.

LYKLE: Dezelfde vraag is: moet ik dit nu doen? Moet ík het doen? Moet het nú? Moet ik het dóén? Dat is een beetje een woordspelletje, maar als je op die manier naar dingen kijkt.

PETER: Dat suggereert iemand? Goeie tip.

LYKLE: En Emma laat weten dat ze zich meteen voor twee meetings heeft afgemeld. (GELACH)

PETER: Good for you, Emma.

MARIE LOUISE: Nu nog een paar mails ervanaf.

PETER: Wat ga je doen, Emma? Ga je het volsmeren met andere dingen of ga je het gebruiken om een rondje te lopen om te kijken wat er boven komt?

LYKLE: Dat zou de volgende zijn. De belofte bij digitale fitheid is dat je meer slagkracht en ruimte voor jezelf creëert om datgene gedaan te krijgen wat moet, doordat je je digitale spullen beter inzet. We hebben het nu ook veel gehad over samenwerken überhaupt. Wat doe je met de tijd die je wint als je op deze manier beter op je energie past en op die van je collega's?

MARIE LOUISE: Ik kijk weleens naar die koks op tv. Dan zie je iemand met heel weinig moeite een fantastische maaltijd neerzetten. Ik ben geen ster in koken. Als ik hetzelfde zou moeten doen, zou het dubbel zoveel tijd kosten. Maar het ziet er wel heel druk en actief uit. En dat doen we vaak in ons werk ook. Heel veel doen wat eruitziet als werk, terwijl je het ook in minder tijd zou kunnen doen als professional.

LYKLE: Daar zit een dubbele laag op. Die kok waar jij naar kijkt in dat programma heeft al ik weet niet hoeveel uren, jaren aan oefening gehad, waardoor die heel effectief is geworden in het handelen. En je kijkt ook naar een programma waarin de regisseur heeft besloten wat-ie wel en niet laat zien. Dus of het écht zo snel ging kun je je afvragen. Het is letterlijk leuk om in de keuken te kijken bij je collega: hoe doe je je werk nou? Welke stappen zitten daarin?

MARIE LOUISE: Ben je professioneel als je minder tijd besteedt aan vergaderen, mailen, of moet je juist heel veel drukte, fuzz hebben om te laten zien dat je een professional bent?

PETER: Mijn mening daarover zal niet heel schokkend zijn. (GELACH) Het is ook niet zo interessant wat mijn mening is.

MARIE LOUISE: We durven niet te zeggen 'Ik ben om 16.00 uur klaar.'

PETER: Ik wel, hoor. Ik ben trots als ik kan laten zien: 'Jongens, ik ben druk geweest. Ik heb vandaag drie uur gewerkt.'

LYKLE: Er moeten heel veel mensen gniffelen nu, denk ik. Drie uur werken? Je moet toch acht uur werken, volmaken.

MARIE LOUISE: Hij is meteen stil. (GELACH)

LYKLE: Ik weet dat je zo reageert.

PETER: Dat is voor mij heel lang geleden.

LYKLE: Wat je bedoelt is: 'Ik heb resultaten geboekt doordat ik het kaf van het koren heb kunnen scheiden. Ik heb iets nuttigs gedaan vandaag wat bijdraagt aan de doelen die ik heb.'

PETER: We willen toch verder komen? Dat is wat we willen. Als we dan één ding zouden moeten onthouden van alles: neem alsjeblieft van mij aan dat die rust tussen je werk, dit is in de neurologie een ontdekking van de laatste 10, 15 jaar door al die fMRI-scanners, dat er zoiets bestaat als het 'Default Mode Network'. Ik ga daar uitgebreid op in. Default Mode Network is het netwerk dat actief wordt. op het moment dat jij je brein niet cognitief belast. Dat is het moment dat je onder de douche staat en in één keer denkt: Eureka. Of een dutje hebt gedaan, gemediteerd, getuinierd of gewandeld.

LYKLE: In het begin van de tijd dat ze die metingen deden dachten ze: er is een soort activiteit, maar die kunnen we niet specifiek relateren, dus dat is de standaard bezigheid, de ruis. Maar dat is helemaal geen ruis?

PETER: Nee. Dit is wat de wetenschap ook doet. Dat hebben we met DNA ook gezien. Junk-DNA konden we niks in lezen, maar dat blijkt heel belangrijk te zijn en heel veel informatie in te zitten. Alsof de natuur iets verzint wat 98 procent van de tijd niet interessant is. Ik denk niet dat de natuur en de evolutie zo in elkaar zit, maar goed. Dat Default Mode Network, en dat is belangrijk, wordt niet actief als je gaat lezen, een serie gaat kijken of een podcast gaat luisteren. Als je aan het trainen bent en een podcast aan het luisteren en tegelijkertijd om je heen aan het kijken, ben je nog steeds weer (druk)... Mocht je nou denken 'komt wel goed', realiseer je dan de urgentie: op het moment dat je altijd druk bent... En stress ontstaat ook bij dingen die je leuk vindt. Jouw lichaam maakt niet onderscheid in de stressreactie in je hormonen tussen iets wat je heel leuk vindt en iets wat je stom vindt. Als je iets stom vindt, levert het vaak wel meer stress op. Dat je continu je adrenalinepeil omhoog aan het brengen bent, je cortisolniveaus gaan omhoog, hoge cortisolniveaus zijn neurotoxisch en die breken daadwerkelijk je brein af. Je wordt dus dommer, maar je kan er ook keihard een burn-out van krijgen. De hele dag die telefoon, die mail, die vergaderingen, die informatie niet filteren maar tot je laten komen en zeggen 'Ik ben flexibel, dus ik doe dat allemaal'... Nee, nee, je bent hectisch. Je bent niet flexibel. Je bent pas flexibel als je alles inregelt waarvan je weet dat het komt, zodat je de dingen kan opvangen waarvan je niet wist dat ze komen.

LYKLE: Dus je moet vooral ook zelf aan de slag. Maar ik denk dat dat in verschillende bewoordingen bij jou terugkomt. Je bent niet een willoos onderdeel van een grote organisatie. Je bent daarbinnen om als professional een bijdrage te leveren. Dat betekent dat je in die uitwisseling zelf ook verantwoordelijkheid te nemen hebt voor je gedrag, voor de gereedschappen die je gebruikt, hoe je die gebruikt en de interactie die je daarin met je collega's hebt.

PETER: Ik geloof dat je daar een keuze in hebt en dat je die iedere keer weer bewust kan maken.

LYKLE: Je hebt een heel mooi boek daarover geschreven dat toch nog wel weer heel compact is en waar ook heel veel praktische dingen in genoemd worden.

PETER: De helft gaat over de diagnose, de andere helft over de oplossing.

LYKLE: Zo ging ons webinar ook een beetje. (GELACH) Dat boek is te winnen voor jullie, kijkers. Daarvoor krijg je aan het eind van het webinar twee vragen. De eerste is een quizvraag en de tweede is een vraag om jouw e-mailadres, zodat als je wint we je kunnen contacteren om te zorgen dat het boek bij jou komt. Daarmee zijn we aan het einde gekomen van dit webinar. Ik wil heel graag ICTU bedanken voor het mogen gebruik van de studio. Ik wil Elvin en Martijn van KraatsAV heel erg bedanken voor het verzorgen van de techniek. Mijn collega's Titus, Roy en Femke, bijzonder bedankt voor het bewaken en managen van de chat. Ik maak nog een excuus naar de deelnemers, want de pollvraag ging over het aantal meetings per dag, niet per week. Dus het is veel erger dan we dachten, die getallen. Maar eigenlijk wisten we dat al. Dit is onderdeel van de Maand van de Digitale Fitheid die we dit jaar voor de vijfde keer vieren. Op het programma van de Maand van de Digitale Fitheid staat nog één webinar. Volgende week maandag gaat het over AI en het menselijk kapitaal. Dan hebben we Nanda Piersma, kroonlid van de SER, te gast om eens even uit te zoomen. Heel erg veel dank aan mijn gasten van vandaag. Peter Ros.

PETER: Ik kom nog een keer terug, toch?

LYKLE: Niet in een webinar, maar in een werkpeditie. Dan gaan we aan de slag. Marie Louise, ook heel erg bedankt. Fijn dat je erbij was. Lieve kijkers, jullie bedankt voor het kijken, de vragen en de reacties. We hopen dat je er wijzer van bent geworden. Veel succes. Misschien win je het boek wel. Maar sowieso hopen we dat het je heeft geïnspireerd om eens te kijken waar in je werk je misschien een stapje kunt zetten om het prettiger te maken. Heel erg bedankt en tot de volgende keer. Dag.

[Bedankt! Bezoek onze website om dit webinar later terug te kijken: it-academieoverheid.nl. RADIO, leren is netwerken.]