Podcastserie Ethiek in de praktijk van het CIP

Onze partner, het Centrum Informatiebeveiliging en Privacybescherming (CIP), heeft weer een nieuwe podcastserie opgenomen. Onder de titel Ethiek in de praktijk verschenen in de periode juli - september 6 afleveringen van 20 minuten.

Podcastserie Ethiek in de praktijk
Beeld: ©CIP

Aflevering 1. Als het moet, maar niet mag

In deze eerste aflevering zijn te gast Koen Versmissen (eigenaar Goedzo data-ethiek) en Mark Jansen (Dirkzwager). Als respectievelijk adviseur en advocaat bespreken zij onder meer de cases van Santander. Want wat doe je als iets vanuit ethisch opzicht eigenlijk zou moeten gebeuren, maar van de rechter niet mag? Over dit en andere praktische ethische dilemma’s zijn ze in gesprek met host Robin Rotman.

Ethiek in de praktijk. Afl. 1 Als het moet, maar niet mag

'Wat als je iets moet doen, maar het mag niet?'
Welkom bij 'Ethiek in de praktijk'. Ik ben Robin Rotman
en in deze podcastserie praat ik met experts
en ervaringsdeskundigen over data-ethiek in de dagelijkse praktijk.
Dit is een podcast van het Centrum Infor- matiebeveiliging en Privacybescherming.
'Ik denk dat alles rondom arbeid en sociaal domein mooie voorbeelden zijn,
waar de overheid met veel gedetailleerde regels
en stapeling van regels een genuanceerde uitkomst wil bereiken,
wat soms averechts werkt.'
Te gast vandaag: Koen Versmissen, eigenaar van 'Goed zo data-ethiek'
en Mark Jansen, advocaat bij Dirkzwager, gespecialiseerd in privacy- en IT-recht.
Mark, je bent jurist. Wanneer heb je voor het laatst buiten de lijntjes gekleurd?
JANSEN: Gisteren nog heb ik een kopie van bladmuziek gemaakt. Hoogst illegaal.
ROTMAN: Dat mag niet, maar het moet.
-Anders kan ik niet spelen.
ROTMAN: Wat speel je?
-Trombone.
ROTMAN: Koen, we zitten op de biechtstoel. Voor de draad ermee.
VERSMISSEN: Een paar jaar geleden wilde ik hulp in de huishouding
voor een paar uur in de week. Dat wilde ik wel netjes doen.
Hoe dan? Er bleek zelfs een hele informatiepagina van de overheid te zijn
voor particulieren, hoe je dat dan kon regelen.
Ik ben erin gedoken en heb het op een gegeven moment opgegeven.
Het is zo ingewikkeld. Dat is als eenvoudige particulier niet te doen.
ROTMAN: Je wilde een schoonmaker of schoonmaakster inhuren.
Je moet zo en zo doen, maar je dacht: 'het is zo ingewikkeld,
Ik betaal iemand een paar tientjes en ik doe het gewoon zo.'
Dus ik zit hier met twee ervaringsdeskundigen aan tafel.
Vanuit jullie professie zijn jullie bezig met ethiek.
Mark, jij meer vanuit de juridische kant. En jij, Koen, door mensen te helpen
om het ethische gesprek te voeren op de werkvloer.
Maar jullie zijn ook ervaringsdeskundigen, soms moet je gewoon iets doen wat...
Dat vind ik mooi. Mark, dan nu even serieus.
We hebben het dus over: Je moet iets doen, maar het mag niet.
Dit gaat voor mijn gevoel over de regeltjes versus de menselijke maat.
Protocolisering versus 'maar we hebben wel met mensen te maken'.
Er is een arrest, het Santander-arrest.
Een rechter heeft hier ook wat van gevonden.
Kun je dat even uitleggen? JANSEN: Dat is een arrest uit 2011.
Het gaat over een geschil tussen 'n bank en een particulier die daar krediet had.
Die was bij de BKR geregistreerd voor een heel kleine restschuld
en daardoor kon die geen hypotheek meer krijgen.
Die particulier vocht die registratie aan.
De bank zei: 'Dat is vervelend voor je, maar wij moeten jou registreren.
Dat staat nou eenmaal in de wet.' Een hoop ongemak voor de particulier,
kleine restschuld versus een wettelijke verplichting voor de bank.
Dat ging helemaal naar de Hoge Raad
en die zei: 'Allemaal leuk en aardig, die wettelijke plicht,
maar alle verwerkingen van persoonsgegevens moeten voldoen
aan grondrecht, en voldoen aan eisen van professionaliteit en subsidiariteit.
In dit geval pakte dat dus onevenredig uit voor die betrokken burger.
Het kan wel dat er een wettelijke plicht is,
maar de belangen van de burger wegen zwaarder.
ROTMAN: Want het ging geloof ik om 250 euro schuld
en doordat dat geregistreerd was, loopt je leven vast,
omdat de regeltjes niet toestaan dat je een huis koopt. Dat soort dingen.
Koen, jij bent een ethisch man,
je helpt mensen met het nadenken over ethiek.
Hier ontstaat er dus zelfs vanuit de rechter ruimte
om buiten de lijntjes te kleuren.
Het zal ongetwijfeld niet zijn dat je nu alles maar mag doen
naar eigen inzicht, maar er is wel ruimte.
Dus is er ook ruimte voor een ethisch persoonlijkere afweging.
Word jij blij van dit soort ontwikkelingen?
VERSMISSEN: Absoluut, want het erkent in feite
dat wet en regelgeving beperkt in kan spelen
op al die oneindig veel situaties die je in de praktijk kunt tegenkomen.
Dat is een goede ontwikkeling. Tegelijkertijd moet je wel ook oppassen
dat je te veel willekeur creëert
en dat iedere individuele ambtenaar z'n eigen koers gaat kiezen.
Dus de uitdaging is om wel van die ruimte gebruik te maken,
maar wel op een verantwoorde manier. Daar kun je niet bovenop gaan zitten,
dus je moet dat kanaliseren als overheid en die balans is heel interessant.
Dit is mooi, want hier ontstaat dus het dilemma.
Jij noemt nu 'willekeur'. Die regels en protocollen, Mark, zijn er niet voor niks.
JANSEN: Nee, in het geval van de BKR zijn die er om de burger te beschermen
tegen overkreditering, wat een nobel doel is.
Maar in de praktijk kan een burger met een kleine restschuld
geen enkel krediet meer afsluiten. Dan pakt het heel disproportioneel uit.
ROTMAN: Mooi is dit. Je hebt wetgeving en regelgeving.
Die moet mensen beschermen. Je wil ook als overheid iedereen gelijk behandelen.
Tegelijkertijd worden mensen zoals ik, de opstandige types,
vinden: Regeltjes, regeltjes... Waar is de menselijke maat?
En dan kom ik tegen willekeur aan. Dus hier zit de spanning.
En de dagelijkse praktijk van de overheid,
wat zijn dan de voorbeelden waarvan jij zegt 'hier gaat het over'?
JANSEN: Ik denk dat alles rondom arbeid en sociaal domein
mooie voorbeelden zijn waar de overheid met veel gedetailleerde regels
en stapeling van regels een genuan- ceerde uitkomst probeert te bereiken,
wat soms averechts werkt. Nu is er een recente discussie
of de bijstandsregels moeten worden versoepeld.
En dan hoor je nota bene de minister al roepen:
'Ik wil voorkomen dat ik een onbedoeld neveneffect creëer met toeslagen.'
Je ziet dat de overheid het zichzelf daar heel ingewikkeld gemaakt heeft...
Het is paradoxaal. Door die regels genuanceerd te maken,
werken ze tegen elkaar in en krijg je willekeurige uitkomsten.
En het is ingewikkeld om dat weer glad te strijken.
ROTMAN: Maar het is wel leuk voor mensen met een ethisch besef.
We hebben een leuke podcast gemaakt over ethisch besef bij ambtenaren.
Luister terug, daar zit Koen ook in.
Koen, dit geeft wel ruimte voor het gesprek.
Dit betekent: er moet gepraat worden. Hoe gaan we dit doen?
VERSMISSEN: Wat ik vooral mooi vind, is dat Mark ook aangeeft:
met al die regels creëer je een ingewikkeld systeem
en ingewikkelde systemen kunnen we als mensen ook niet overzien
en voorspellen wat eruit gaat komen. Dus je hebt een soort control-illusie
dat je denkt dat je het heel goed regelt,
maar we weten gewoon, ook uit de wetenschap, dat dat een illusie is.
Dat is dus ook ontzettend interessant.
Dan moet je dus inderdaad dat gesprek aangaan.
Daar heb je wel ethische principes voor nodig,
om te voorkomen dat ambtenaren met hun individuele opvattingen
weer te nadrukkelijk hun stempel erop drukken.
Dus je zult wel als organisatie moeten bedenken:
wat vinden wij nou belangrijke waarden in onze relatie met de burgers
om wel op een gerichte manier invulling te kunnen geven aan dat maatwerk.
ROTMAN: Het is maatwerk, dit gaat over ethische gesprekken.
Jij bent de jurist, Mark.
Ben jij dan automatisch ook meer van de regels en de helderheid?
Of zoek je als jurist juist naar mogelijkheden
om dat ethisch gesprek te voeren. Dat moet je faciliteren.
Hoe zit jij daarin? JANSEN: Nou ja,
een jurist zal nooit 100% ja of nee zeggen, denk ik.
Je zit met verschillende waarden.
Artikel 1 zegt dat iedereen gelijk moet worden behandeld,
maar andere grondrechten zeggen dat ook andere belangen meewegen
en dat de uitkomst van die afwegingen ook weer proportioneel,
rechtvaardig en evenredig moet zijn.
Gelijke behandeling veronderstelt bijna, schaalbare gelijke behandeling,
veronderstelt bijna een bureaucratie.
Want als je 18 miljoen inwoners allemaal gelijk moet bedienen
dat moet je wel protocoliseren,
want je kunt niet op 18 miljoen inwoners 18 miljoen ambtenaren de afweging
laten maken wat voor allemaal maatwerk is.
Daar kom je niet uit, dus je moet het wel protocoliseren.
Maar ik denk tegelijkertijd dat je met elkaar moet durven loslaten
dat je een 5% restcategorie houdt,
waarbij die protocollen disproportioneel uitpakken
en waarbij je dan de ambtenaar de ruimte geeft
om daar evenredig maatwerk te leveren. ROTMAN: Dit is mooi.
Dus we signaleren dat er verschillende belangen tegen elkaar inwerken.
Aan de ene kant hebben we regels nodig
om mensen gelijk te behandelen, om dingen te regelen, uitkeringen,
om het systeem te laten draaien.
En tegelijkertijd signaleren we: we hebben ook menselijke maat nodig.
Niet iedereen is door hetzelfde vakje te duwen.
Oké, oplossingen. Het Santander-arrest zegt:
De rechter vindt in ieder geval dat in sommige gevallen ruimte is
voor een afwijking.
JANSEN: Een goeie aanvulling op het Santander-arrest
is dat de Hoge Raad ook zegt dat die bank in de basis mag uitgaan
van de gegevens die hij al kent. In de basis mag je ervan uitgaan:
'Dit zal wel een gemiddelde klant zijn, dus ik behandel 'm zo en registreer 'm.'
Pas als je aanvullende gegevens kenbaar maakt, moet je 'n heroverweging maken.
Daar zit dat maatwerk.
De Hoge Raad zegt in de basis: standaard conform protocol behandelen.
En als je aanleiding ziet voor maatwerk dan dat ook bieden. Daar zit de nuance.
ROTMAN: Maar goed, we signaleren wel dat het systeem in zekere zin werkt.
We hebben er allemaal profijt van, maar een percentage, 5 of 10%,
zal per wet of regel verschillen, waar we dus iets mee moeten.
Hoe bouw je in, nu gaat het om oplossingen...
Hoe bouw je dan dat je dat ook boven water trekt
en dat je daar dan ook oplossingen voor maakt? Hebben jullie suggesties?
VERSMISSEN: Ik denk dat de suggestie die Mark deed belangrijk is.
Juist het loslaten. Dus niet proberen heel concreet
daar allemaal dingen voor te bedenken,
maar meer door in je regeling in te bouwen
en ik weet niet hoe dat juridisch werkt,
en te zeggen: We hebben in principe bepaalde regels,
maar we accepteren ook
dat er een bepaalde mate van afwijking van die regels plaatsvindt.
We hebben een bepaald budget.
We accepteren dat 10% van dat budget anders wordt uitgegeven
dan wat bepaald is. En als we boven die 10% uit schieten,
hebben we misschien een politiek probleem. Dan gaan we nadenken.
Maar zolang we binnen die 10% blijven,
mogen die ambtenaren en die gemeenten en organisaties,
hun gang gaan en dat zullen ze vast op een verantwoorde manier doen.
ROTMAN: Dit vind ik leuk. Jij bent jurist, Mark,
en dan ineens is jouw vak een creatief vak,
want je moet nu een soort U-bocht bedenken
waarmee je in regeltjes gaat vatten dat er ruimte is waar geen regeltjes gelden.
Kan dat?
JANSEN: Dat denk ik wel. Zolang je maar heldere kaders hebt.
En zolang je maar voorkomt dat vervolgens iedereen in die restcategorie
van 10% wordt gepropt. Want dat is...
ROTMAN: Iedereen wil daarin.
-Iedereen wil maatwerk.
Daar zit het spanningsveld, maar het is wel gek
dat als wij met z'n drieën een concert zouden organiseren
en we maken een begroting, dan komt er altijd een post onvoorzien bij te staan.
En als we wetten bedenken met processen om geld uit te keren,
dan is er ineens niet zo'n post. Dat is gek.
Is er geen maatwerk. Want die post onvoorzien is altijd een ratjetoe.
ROTMAN: Dus in je beleid kun je een post maatwerk inbouwen.
Dus je gaat er aan de voorkant al rekening mee houden:
Er vallen mensen buiten de boot.
En je kan van tevoren misschien al wat voorwaardes...
JANSEN: Af en toe doet de overheid dat ook.
De coronacrisis is een mooi voorbeeld. Daar heeft minister Koolmees destijds
snel geld vrijgemaakt om allerlei ondernemers te ondersteunen.
Hij riep van tevoren: Dit is 'n beetje grofmazig, maar het is beter dan niks
en we gaan het in hoog tempo uitrollen. ROTMAN: Erdoorheen geduwd.
Dit is interessant. Dus je kan dit aan de voorkant regelen.
Maar dan gaan we naar Koen, want jij hebt te maken met ethiek op de werkvloer.
Jij traint mensen om het gesprek aan te gaan intern als je ergens mee zit.
Nu kan ik me voorstellen dat de minister of dat er in de Kamer
regeltjes zijn of binnen een organisatie is iets afgesproken
en er is ook afgesproken: er is ruimte voor je eigen inzicht, laat ik zeggen.
Dan ben je zo'n hulpverlener en je hebt te maken met mensen.
Dan kan ik me nog steeds voorstellen dat je wel weet dat dat kan,
maar dat je toch niet de rugdekking voelt
die je nodig hebt om dat besluit te nemen.
Want voor je het weet, gaat je kop eraf, toch?
Het is ook wel spannend. Hoe ga je daar mee om?
VERSMISSEN: Als die beleidsruimte expliciet gecreëerd wordt,
dat helpt al enorm,
want dan kun je ook binnen je organisatie veel makkelijker dat gesprek aangaan,
want in feite moet je dan de discussie aangaan:
valt deze binnen die 10% ruimte die we hebben?
Dat is al wat makkelijker dan als je 0% ruimte hebt
en dan toch proberen ruimte te pakken die er feitelijk niet is.
Dan nog kan er natuurlijk veel discussie ontstaan.
Wat Mark ook al zei: iedereen vindt zichzelf een maatwerkgeval uiteindelijk.
En ook binnen een organisatie hebben ambtenaren verschillende opvattingen
over waar dat maatwerk wel gepast is en waar niet.
Daar kan dat ethische gesprek weer enorm helpen.
Welke waarden vinden we belangrijk en waarom?
Hoef je ook niet altijd met elkaar over eens te zijn, kan ook niet altijd.
Maar het is belangrijk dat je op een gestructureerde manier
dat gesprek met elkaar voert om toch wel zo veel mogelijk
tot een gedragen gedeeld beeld te komen met elkaar.
ROTMAN: En hoe zie jij dat, Mark? Hoe vang je dit dan weer?
Hoe formuleer je dit dan als beleidsmaker of als leider van een team?
Hoe regel je dit dan?
-Het zou heel erg helpen
als in de wet expliciet die ruimte vastligt die Koen al aangeeft
dat de wetgever op voorhand al duidelijk maakt
dat die ruimte is er binnen bepaalde kaders.
Dat de wetgever ook wat waarborgen geeft om misbruik te voorkomen,
maar dat de wetgever ook vertrouwen geeft aan de praktijk. Dat helpt een boel.
ROTMAN: Vertrouwen in de professional.
-Durven loslaten.
Je ziet nu dat men in Den Haag soms zo op de vierkante millimeter
dingen probeert te regelen. Als de ramingen worden uitgebracht
en er valt een subdoelgroepje net onder de Haagse wenselijke cijfers,
wordt er aan een radertje gedraaid, met waarschijnlijk weer onbedoelde effecten.
Want zoals Koen al zegt, wij kunnen complexe systeem vaak niet overzien.
Maar die politicus wil wel kunnen roepen: Ik ben voor je opgekomen.
Maar de paradox is dat er vaak alleen meer complexiteit ontstaat.
ROTMAN: Ik denk meteen aan die medewerkers in de zorg.
Die klagen steen en been dat ze te weinig mankracht hebben.
Die hebben het zwaar en druk.
En dan zijn ze ook nog de helft van de tijd bezig met noteren wat ze doen.
Dan denk ik: dit is precies zo'n voor- beeld, misschien zie ik het verkeerd,
waarbij we niet vertrouwen op de professionaliteit van de medewerker.
Die weet heus wel wat hij of zij aan het doen is
en ze moeten nog steeds registreren, verantwoording afleggen.
Is dit een goed voorbeeld? VERSMISSEN: Daar zit een achterliggend
maatschappelijk probleem, wat steeds pregnanter wordt.
Dat we überhaupt weinig vertrouwen hebben,
of bepaalde delen van de maatschappij, in de overheid en in dit soort systemen.
En dat er bij bepaalde groepen in ieder geval steeds minder acceptatie is,
dat het dan ook af en toe misgaat. Dat is wel consequentie die je aanvaardt.
Als je bandbreedte creëert... De corona-regeling is 'n mooi voorbeeld.
In feite zegt Koolmees van tevoren, als je dat zwart-wit weergeeft:
'Hier gaat ook misbruik van worden gemaakt. Weten we, accepteren we.'
Maar dat is een moeilijke boodschap, want daar krijg je debat over.
Want er zijn allerlei ondernemers die...
ROTMAN: Dit vind ik wel interessant. Je kan dus accepteren aan de voorkant
dat je wat schade gaat oplopen. Je kan ruimte creëren in je beleid.
Je kan ruimte vastleggen voor maatwerk. 'Dat gaan we inbouwen.'
Je kan op de werkvloer dat gesprek aangaan.
Dus je voelt dat er heleboel ruimte is om van de regeltjes af te wijken,
als je het maar aan de voorkant doet.
Als je dat gesprek maar aangaat als het niet geregeld is.
Dus er is best veel ruimte.
JANSEN: Stel je voor wat er... Volgens mij is die hele toeslagenaffaire
ook begonnen met beelden van pinnende Bulgaren.
Er werd moord en brand geschreeuwd.
Stel je voor wat er was gebeurd als de minister toen had geroepen:
'Dit is 0,0001% van de mensen. Dit is ingecalculeerd.' Einde verhaal.
Stel je voor wat er dan was gebeurd. Of niet was gebeurd.
ROTMAN: Dat accepteren we niet.
-Daar kennelijk niet,
want het is bizar, dat dat gezonde relativeringsvermogen
van een incident, wat heel groot wordt gemaakt in de media,
vaak zonder enige context, welk deel van de betrokkenen is dit nu?
Heel veel cijfers in de media zijn zonder context
en de politiek gaat er vervolgens helemaal op los.
ROTMAN: Oké, de huiswerkopdracht van iedereen die luistert,
van ons, van de samenleving is misschien:
we gaan maatwerk proberen schaalbaar te maken
en we gaan flexibiliteit in het protocol opnemen.
Dat zijn van die paradoxen. JANSEN: Heel paradoxaal.
VERSMISSEN: En we accepteren dus
dat hoe je het ook regelt, het altijd wel ergens misgaat.
En dat soms het beste kan zijn om vooraf te accepteren
dat je het misgaan expliciet inbouwt.
Want met al die steeds complexere regeltjes wek je de illusie
dat je het onder controle hebt, maar dat is toch niet zo.
Dus je weet dan ook dat het mis gaat,
maar dat laat je dan impliciet en dat is soms makkelijker uit te leggen,
maar het leidt wel vaak tot slechtere resultaten.
En hoewel het een moeilijk gesprek is, kun je beter van te voren zeggen:
'We weten dat er handige jongens en meisjes zijn die hier misbruik van maken.
Gaat gewoon gebeuren en toch doen we het zo.'
En politici moeten durven om ook dat verhaal te vertellen.
ROTMAN: Ik denk dat we met z'n allen gaan leren leven met deze paradoxen
en ik denk dat we dat ook kunnen met z'n allen.
Als je nou denkt 'ik heb je hiermee te maken en ik weet niet wat ik moet doen'
dan bel je gewoon Koen Versmissen, eigenaar van 'Goed zo data-ethiek'.
Of je belt Mark Jansen, advocaat bij Dirkzwager,
gespecialiseerd in privacy- en IT-recht.
Die kunnen je misschien helpen. Maar er zijn zat anderen die je kunnen helpen.
Het CIP. Je luistert gewoon deze podcast nog een keer terug
en dan voel je: 'zo kan ik het misschien aanpakken'.
En daarvoor ga je naar cip-overheid.nl/uitgelicht
of uw favoriete podcastapp.
Heren, dank jullie wel.
-Graag gedaan.

Aflevering 2. Ethisch besef op de werkvloer (bij de overheid)

Aflevering twee gaat over ethisch besef op de werkvloer. Host Robin Rotman praat hierover met Anne-Marie Buis (manager van het Rijksbrede programma Dialoog en Ethiek) en Koen Versmissen (eigenaar Goedzo data-ethiek). Hoe kijken ambtenaren inmiddels aan tegen ethiek? Wat zijn de verantwoordelijkheden van de medewerker en organisatie in deze? Eén van de uitgesproken standpunten is dat je ethisch besef kunt trainen als een spier.  

Ethiek in de praktijk. Afl. 2 Ethisch besef op de werkvloer (bij de overheid)

'Hoe gaan we alle rijksambtenaren ethisch besef bijbrengen?'
Welkom bij 'Ethiek in de praktijk'. Ik ben Robin Rotman
en in deze podcastserie praat ik met experts en ervaringsdeskundigen
over data-ethiek in de dagelijkse praktijk.
Dit is een podcast van het Centrum Infor- matiebeveiliging en Privacybescherming.
'Volgens mij kun je ethisch of moreel besef
vergelijken met een spier die je kan trainen.'
Te gast vandaag Koen Versmissen, eigenaar van 'Goed zo data-ethiek',
en Anne-Marie Buis, rijksconsultant en programmamanager
van het rijksbrede Programma Dialoog en Ethiek.
We hebben twee ethische kanonnen in huis.
Anne-Marie, ethisch besef bij ambtenaren is jouw core business.
BUIS: Op dit moment wel, ja.
-Is dat leuk, interessant?
BUIS: Het is heel urgent en zeker interessant en complex,
maar ik ben blij dat ik hieraan mee mag werken ook.
ROTMAN: Hoe ik me dat voorstellen? Jij bent dagelijks bezig met nieuwe manieren:
Hoe gaan wij dat ethische besef in die haarvaten van die ambtenarij krijgen.
Dat is jouw werk?
-Ja, daar ben ik dag en nacht mee bezig.
Met een team van twaalf mensen in een programma met een kop en een staart
dat vier jaar duurt. Komt voort uit de toeslagenaffaire,
is betaald vanuit POC-geld, de parlementaire onderzoekscommissie.
Wij gaan zorgen dat er na vier jaar iets staat wat blijvend is
en wat bijdraagt aan dat ethisch besef.
ROTMAN: Heb je ook een soort einddoel? Kun je dat meten? Lijkt me lastig.
BUIS: Dat is ook heel lastig meetbaar. Hoe meet je ethisch besef?
Maar dat kan wel. En daar denken we ook over na.
ROTMAN: En Koen: 'Goed zo data- ethiek.' Dat is jouw werk, jouw bedrijf.
Dat is ook data-ethiek verspreiden.
VERSMISSEN: Ja, en vooral door
medewerkers van organisaties daarmee te laten oefenen.
Hoe voer je nou zo'n gesprek? Want zo'n gesprek vrij voeren is lastig.
Heb je wel begeleiding bij nodig, zijn methodieken voor.
We helpen mensen om op een goeie manier dat gesprek te voeren met elkaar.
ROTMAN: Dus het gaat over ethisch besef en ook in de praktijk.
Ik heb een ethisch besef. Ik signaleer bij mezelf dat ik ergens iets van vind
en voel dat er misschien iets niet goed gaat. Hoe breng ik dat onder woorden?
Hoe creëer ik ruimte om dat gesprek te voeren
met m'n leidinggevende of wie dan ook.
Dat is wat jij doet?
-Ja, zonder praktijk
heeft ethiek weinig nut.
-Ja.
Hoe is het gesteld met het ethisch besef bij ambtenaren, Anne-Marie?
Kun jij een globaal beeld schetsen?
BUIS: Ambtenaren hebben wel een ethisch besef,
maar lang was het de mores bij de overheid
dat het moraal van ambtenaar bestond uit zijn moraal thuis laten,
een soort neutraliteit.
Maar vandaag de dag is het gewoon nodig, dat ethisch besef.
In de complexiteit waarmee we nu werken,
bijvoorbeeld met data en technologie, is het belangrijk
dat we dat ethisch besef van ambtenaren ook ontwikkelen.
ROTMAN: Dat is een onuitputtelijke bron van allemaal interessante meningen
en mensen die slimme dingen kunnen zeggen.
BUIS: Volgens mij kun je ethisch of moreel besef
vergelijken met een spier die kan trainen.
ROTMAN: Dat vind ik een mooie.
Koen, werk jij veel met ambtenaren of ook met andere organisaties?
VERSMISSEN: Wel veel met ambtenaren, ja.
ROTMAN: Kun jij vergelijken hoe dat ethisch besef is bij andere organisaties?
Want ik heb zelf het gevoel dat wij een groter ethisch besef verlangen
van mensen die ambtenaar zijn, die in dienst van de samenleving zijn.
Hoe zie jij dat eigenlijk?
VERSMISSEN: Dat is wel een complexe vraag om te beantwoorden.
Van dé overheid verwachten we misschien wel meer
dan van het bedrijfsleven.
Of we daarmee ook van dé ambtenaar meer verwachten, is de vraag.
Anne-Marie zegt terecht dat dat wel meer wordt.
Dat we nu meer neerleggen bij de individuele ambtenaar.
Tegelijkertijd is er ook meer discussie over het bedrijfsleven,
dat die weleens wat meer hun verantwoordelijkheid mogen nemen.
Dat zal voor een deel ook van de indivi- duele medewerkers daar moeten komen.
Dat kun je niet alleen van de van de top van het bedrijf verwachten.
Het is een complex plaatje.
Misschien dat we van ambtenaren net wat meer verwachten
dan van het bedrijfsleven. Maar het verschil is niet zo groot
als je in eerste instantie zou denken.
ROTMAN: Anne-Marie?
-Ik denk dat je gelijk hebt.
We mogen dat van beiden verwachten. Ik denk dat dat nodig is in deze tijd,
maar ik denk toch dat de overheid het goede voorbeeld moet geven
en die moet net iets meer doen. Wat meer erin voorgaan.
ROTMAN: Even over dat ethisch besef bij ambtenaren,
waar hebben we het dan over? BUIS: Goede vraag.
Ethiek zit overal in, in beleidsvorming, uitvoering van beleid, toezicht,
maar ook in omgangsvormen onderling, in de organisatie,
naar de bewindspersonen, naar de Kamer. Ethiek zit overal in.
En als je je ermee bezig gaat houden, ga je langzaam zien wat het allemaal is,
en waar je over na zou moeten denken.
ROTMAN: Je gaat er ook blij bij kijken. Je vindt het een mooi vak.
BUIS: Ja, maar het is wel complex.
ROTMAN: En als jij naar de overheid kijkt, Koen, wat zie jij dan?
Waar is het neerzetten van dat ethisch besef het meest urgent?
VERSMISSEN: Dat is een lastige vraag. Waar ik wel een risico zie,
goed om te benoemen...
Jij noemde ook al AI en dat soort ontwikkelingen.
Daar is veel aandacht voor geweest de afgelopen tijd.
Er zijn veel frameworks, richtlijnen en principes gepubliceerd.
Waar ik risico's zie, is dat dat gaat doorschieten
richting compliance en techniek en de ethiek vergeet.
Dus dat we allerlei mooie afvinklijstjes krijgen
en richtlijnen waar we ons aan moeten houden
en dat daardoor het ethische gesprek
wat af en toe ook nog nodig is over de inzet van dit soort zaken,
op de achtergrond raakt. Dat is wel een risico wat ik zie.
BUIS: Ik denk een terecht risico.
Je kunt technologie niet voor zich laten werken,
dat blijft ook altijd mensenwerk.
Data en algoritmes hebben eigenlijk geen moraal.
Dus wij mensen moeten daar nog steeds over nadenken
en we moeten er ook altijd bij blijven.
Wat voor effect heeft het? We moeten op een stopknop kunnen drukken
als het uit de hand loopt en dan snel in kunnen grijpen.
ROTMAN: Toch een beetje die compliance,
je zou dat ook in zekere zin gestolde ethiek kunnen noemen.
Dus we vinden ergens hoe iets hoort te zijn
en dat vangen we in regels of protocollen, want dat is het juiste.
Dus dat is toch ook ethiek dan? VERSMISSEN: Dat is ook ethiek,
maar het mooie van ethiek is juist dat het je houvast biedt
in een veranderende, complexe, onzekere omgeving.
En die gestolde ethiek is altijd een...
Hoe moet je dat zeggen? Dat komt uit het verleden.
Wat in het verleden beklijft, stolt op een gegeven moment.
Maar intussen gaan de samenleving en ontwikkelingen verder.
Dat betekent dat je altijd ethische discussies nodig zult hebben
om te kijken: waar kloppen de regels eigenlijk al niet meer?
Waar zijn de zaken alweer veranderd?
De wetgeving loopt altijd achter op de feitelijke situatie.
En ook daarvoor is ethiek van belang,
maar ook omdat dat stollingsproces ook een keertje fout kan lopen.
Dus we moeten ook het gesprek aangaan over: 'Staat het goed in de regelgeving?'
ROTMAN: Anne-Marie, ik hoor Koen zeggen: het ethische gesprek.
Ik wil aan het einde wat tips en tricks. Hoe doe je dat dan?
Maar wat is wat jou betreft de ethische workflow eigenlijk?
Hoe ziet dat er dan uit in de dagelijkse praktijk?
BUIS: Je ontwikkelt beleid met een bepaalde ethische intentie.
En dan hoop je dat op particulier niveau in de uitvoering
daar nog steeds die ethische intentie in zit.
Maar dat is natuurlijk niet altijd zo,
dus je zou idealiter de feedback willen krijgen uit de uitvoering
terug naar het beleid, om zo het beleid aan te scherpen of te nuanceren.
Je zou een constante feedbackloop willen krijgen uit de praktijk
terug naar het beleid.
ROTMAN: En dat begint dan bij het moment dat een idee geboren is
en dan gedurende het proces en tot aan het eind dat het een concreet ding is,
dan nog steeds die feedback?
-Ja.
Een voortdurende feedbackloop vanuit praktijk richting beleidsvorming.
Ik denk dat ethische reflectie in de vorm van bijvoorbeeld de dialoog,
onderdeel zou moeten zijn van de werkpraktijk van rijksambtenaren.
Dus dat ambtenaren een deel van hun tijd die ze besteden
aan spreken over de inhoud van het werk, want daar wordt veel over gesproken,
ingeleverd wordt voor het goede gesprek over:
'Zijn we de goede dingen aan het doen? En wat is het goede dan?'
Dat is iets nieuws, dat moeten we leren.
We merken in de praktijk, we begeleiden die gesprekken, dat 't heel vermoeiend is.
Maar nogmaals, het is een spier, zei ik net,
en die spier moeten we trainen.
ROTMAN: En gedurende het hele proces
moet dat ethische gesprek gevoerd kunnen worden.
Vanaf het moment dat het idee geboren is totdat het geïmplementeerd is
en dan nog steeds door kunnen blijven praten.
Moet dat constant ingebouwd worden?
-Ja, ik zou het liever noemen:
morele oordeelsvorming, waar we aan werken.
Dus je brengt je eigen oordeel, je eigen standpunt of je eigen inzicht in
en dat bespreek je met elkaar en zo kom je tot nieuwe gedeelde inzichten
en daar handel je ook naar. En dat is niet gestold.
Dat kan verschillen per keer. Daar moet je aan blijven werken.
ROTMAN: Een soort organisch proces.
-Ja.
Ik wil straks even kijken hoe je dat praktisch kan doen.
Hoe je dat soort gesprekken daadwerkelijk kan voeren, Koen.
Want jij traint mensen en jullie zijn er allebei op je eigen manier mee bezig.
Koen, heb jij een voorbeeld waaruit blijkt
waar het in de praktijk nodig is bij de overheid
dat jij zegt: ja, dat zijn van die zaken, daar gaat het over.
VERSMISSEN: Een goed voorbeeld is de schuldenproblematiek.
Steeds meer mensen hebben problematische schulden.
Daar wordt al op een goede manier over gesproken in ethische termen.
Maar dat zou nog wel meer kunnen. Dan denk ik concreet aan de ideeën
voor een landelijke schuldenregistratie die er al heel lang zijn
en die om privacyredenen tot nu toe steeds gestrand zijn.
Je moet ook niet lichtvaardig tot zoiets besluiten,
maar ik denk dat er weer eens een wat breder ethisch gesprek mag komen
over de voordelen van zo'n registratie
en hoe je het op een verantwoorde manier toch zou kunnen inrichten.
ROTMAN: Dit is ethiek, want je hebt kwetsbare mensen.
Je hebt mensen die zich misschien schamen.
Je wil ze als overheid helpen, maar je wil ook niet te opdringerig zijn.
Je wil een systeem bouwen, niet ten koste van de privacy.
Dus je hebt allerlei verschillende be- langen en afwegingen die je moet maken.
Dit is leuk, Anne-Marie. Hier kan je lekker mee aan de slag.
BUIS: Zeker. We hebben het gebruik van data
vooral natuurlijk bij de Rijksoverheid van binnenuit vaak georganiseerd.
Dus eerst denkend aan hoe het de overheid kan helpen en ten dienste is.
Maar ik denk dat we het moeten omdraaien
en beginnen bij de burger
en vanuit daar redeneren hoe we dat dan het beste kunnen vormgeven.
Dat je de burger daarbij betrekt ook en daarin transparant bent
en de burger meeneemt in dit soort processen.
ROTMAN: Nu zitten we al gelijk in termen van oplossingen te praten.
Want jij zegt eigenlijk: Je kan het inbouwen.
Je kan die feedbackloop zo organiseren
dat je steeds gedurende het proces feedback kan geven.
Maar jij zegt: het begint al bij: hoe vlieg je een probleem aan?
Je moet misschien vanuit de burger gaan denken.
Dat is stap 1 dan?
-Dat denk ik zeker.
ROTMAN: Wat zijn nog meer dingen hoe je dit aanvliegt, Koen?
Wat kan je nog meer doen? Vanuit de burger is stap 1, en dan?
VERSMISSEN: Het is met name toch goed om expliciet te benoemen:
het gesprek voeren. Dus niet in termen van gestolde regels,
maar altijd dat gesprek blijven voeren, heel belangrijk.
En wat denk ik ook heel belangrijk is om ethiek op een goeie manier te doen,
is dat het een dialoog wordt en geen discussie.
En daarvoor is ook weer nodig dat je het op een goeie manier begeleidt.
Dus wat dat betreft is het mooi dat er nu zo'n programma loopt
om uit te vogelen hoe dat werkt in de praktijk.
Wat werkt er wel en wat niet. Er zijn al verschillende methodieken voor
en hoe zorg je ervoor dat er een echte dialoog ontstaat
waarbij mensen echt naar elkaar luisteren en ook bereid zijn
om soms van standpunt te veranderen, als daar reden toe is.
ROTMAN: Maar ik kan me voorstellen dat het spannend is, want voor je 't weet
ben je een soort klokkenluider, sta je lijnrecht tegenover je organisatie.
Klokkenluiders hebben het altijd zwaar. Dat zijn altijd mensen
die misschien wel moreel gelijk hebben, maar worden vermalen door het systeem.
Die hebben het zwaar. Maar je bent natuurlijk geen klokkenluider.
Je bent gewoon iemand die betrokken is, toch?
Is dat een spanning die jij voelt in de praktijk?
BUIS: Ja, we hebben onderzoek laten doen
onder rijksambtenaren naar morele vragen
en het merendeel loopt regelmatig rond met morele twijfel, zelfs buikpijn.
Het blijkt in de praktijk echt moeilijk om daar het gesprek over te voeren.
De organisaties zijn over het algemeen
niet echt ontvankelijk voor dit soort vragen.
Dit vereist echt een dialogische cultuur om dat te gaan onderzoeken.
ROTMAN: Dialogische cultuur, wat een goed woord.
Koen, dialogische cultuur. Dit is jouw werk, mensen trainen
om in een dialogische cultuur aan een gesprek deel te nemen.
Hoe ziet zo'n dialogische cultuur er concreet uit?
VERSMISSEN: Aan de hand van concrete cases.
Dus niet in abstracte termen blijven spreken,
pak er een concrete casus bij waar je het over gaat hebben,
vanuit verschillende invalshoeken. Dat is ook belangrijk.
Er moet een jurist aan tafel zitten, een techneut, een beleidsmaker.
Vanuit zo veel mogelijk verschillende kanten mensen erbij betrekken.
En wat ik zei: niet ins Blaue hinein praten, maar wel op geleide manier
om te voorkomen dat het alle kanten opgaat en soms ook nergens heen gaat.
Ik denk dat dat belangrijke ingrediënten zijn
om een gesprek te voeren, waar misschien niet altijd concrete...
Misschien is dat ook wel 'n voorwaarde, dat je niet per se als einddoel hebt
dat er 'n oplossing of conclusie uit komt.
ROTMAN: Eerst maar eens praten.
-Want bij ethiek hoort ook
dat je soms na een ethisch gesprek nog meer vragen hebt
en dat het ingewikkelder in plaats van simpeler is geworden en opgelost.
Hopelijk niet altijd, maar het kan soms wel gebeuren. Die ruimte moet er ook zijn.
ROTMAN: Nog iets concreter dan:
Is dit gesprek tijdens de reguliere vergadering op maandagochtend
of is het een apart vergadermoment? 'Nu is er ruimte voor ethiek.'
Of is dit: 'Ik stap naar m'n baas. Ik heb een beetje buikpijn vanwege dat project.
Ik voel dat het niet lekker loopt.'
En dan ga je dat gesprek optuigen met alle stakeholders.
Rotwoord, maar je begrijpt wat ik bedoel. Hoe ziet dat er concreet uit?
Of kunnen al deze scenario's? VERSMISSEN: Ik denk allemaal.
Het is allemaal belangrijk,
maar ik denk wel dat je dat ingeplande concrete ethische overleg
in ieder geval geregeld moet hebben om ook die andere dingen soepeler te maken.
Dat men zich ook vrij voelt om tijdens een werkoverleg
ook eens de hand op te steken en te zeggen:
'Wacht even, waar zijn we nou mee bezig?'
ROTMAN: Dus het is heel concreet op de werkvloer.
Maar jij, Anne-Marie, moet dus zorgen dat die nieuwe cultuur ontstaat.
Dus ik neem aan dat jij je iets meer wendt tot de leidinggevende
en de leidinggevende van de leidinggevende
om dit als een soort olievlek uit te spreiden.
Hoe ziet jouw werk er dan uit? Hoe regel jij dit?
BUIS: Ons werk lijkt wel een beetje op elkaar.
Maar ik denk dat je op verschillende vlakken hieraan zou kunnen werken.
We zijn bijvoorbeeld een pool van 1000 gespreksleiders aan het opleiden
bij de Rijksoverheid en op aanvraag kunnen gesprekken begeleid worden.
Maar wij denken ook dat je dit in leiderschap in zou moeten bouwen.
Dus leiders zouden hier ook moeten kunnen omschakelen
naar een andere vorm van gesprek als zij zien dat dat nodig is.
Dus die zouden die vaardigheden echt moeten aanleren.
ROTMAN: We hebben al 'n paar concrete tips en delen van oplossingen genoemd.
Denk vanuit de burger. Maar dan toch die leiders,
zij moeten dus de ruimte creëren voor mensen om zich veilig te voelen
om iets te roepen zonder dat ze meteen klokkenluider zijn,
dat die cultuur ontstaat. Dat is best wel ingewikkeld.
Mensen hebben het allemaal druk. We hebben te veel werk te doen
en dan moet je ook nog ruimte en tijd
en rust vinden om mensen dit soort gesprekken te laten voeren.
Zit daar spanning? BUIS: Zeker,
maar het is ook zo dat juist wanneer je als een dolle aan het rennen bent
dat je even pas op de plaats maakt en denkt: wat zijn we hier aan het doen?
Want als je er echt goed over nadenkt en met elkaar het gesprek voert,
denken wij dat zich dat loont.
ROTMAN: Dat gaat zich terugbetalen.
-Ja.
Wij zijn als een gek aan het rennen en de politiek aan het bedienen
en bezig met de Kamerbrieven en verantwoording en zo.
En ambtenaren geven ook aan:
'De dingen die ik zou willen of moeten doen, daar kom ik soms niet aan toe.'
VERSMISSEN: Wat we nodig hebben is een andere term dan 'klokkenluider'.
Daar zit een negatieve connotatie aan.
Want, volgens mij probeer jij dat ook te bereiken,
het is positief dat mensen kritisch meedenken
en ook dingen ter discussie durven te stellen binnen hun organisatie.
Ik heb niet direct iets paraat,
maar kunnen we niet een andere term vinden
die juist die positieve bijdrage van kritische ambtenaren benadrukt.
ROTMAN: In algemene zin geloof ik niet
dat nieuwe woorden of semantiek ons gaat redden,
maar in dit geval geloof ik wel dat de term klokkenluider iets is...
Je bent pas klokkenluider in mijn optiek
als je alle ethische gesprekken hebt gevoerd
en iedereen z'n zegje heeft gedaan en je hebt het al goed gedaan.
En als dan nog steeds blijkt dat er iets grondig mis gaat,
dan word je misschien een klokkenluider, maar dat is een soort last resort.
We praten nu over het proces, maar het gesprek moet altijd gevoerd worden.
Ik geloof dat daar wel een soort terminologie op z'n plek is.
Heb jij daar ideeën voor, Anne-Marie? BUIS: Je zegt net
dat alle gesprekken gevoerd zijn
en pas dan ga je naar het Huis voor Klokkenluiders.
Maar die etnische gesprekken worden nu nog niet gevoerd.
Als je zorgt dat dat een cultuur is, dat het onderdeel is van een werkpraktijk
en je zorgt ervoor dat er ergens een infrastructuur is
waar die uitkomst van die nieuwe inzichten uit die gesprekken
een weg vinden in de praktijk of in een beleid,
dan zijn we heel goed bezig, denk ik. ROTMAN: Hartstikke goed.
Tot slot. Er is een hoop werk aan de winkel.
Jij bent goed bezig om een soort systeem te bouwen waarin dit normaal is.
Als ik nu ergens op een ministerie of gemeente werk:
ik ben ambtenaar en ik heb het gevoel 'hier gaat iets mis',
maar ik durf niet zo goed. Ik ben bang, misschien wel voor m'n baan
en ik heb een dominante leidinggevende. Ik voel me niet veilig.
Ik heb het geprobeerd. Ik krijg niet de respons die ik wenste.
Hoe pak je zoiets op dit moment aan, Koen?
Hoe creëer je je toch als betrokkene zo'n gesprek?
VERSMISSEN: Wat jij schetst, dat je niet naar je leidinggevende kan,
dan zit je al in een moeilijke situatie. En zul je denk ik toch op zoek moeten
naar mensen die je kent in de organisatie waarvan je het oordeel respecteert
om even te toetsen of je het wel goed hebt.
Het kan best zijn dat je bepaalde dingen over het hoofd ziet,
maar op het moment dat blijkt dat anderen jouw visie delen,
ontstaat daarmee ook een bepaald soort groepsvorming
en samen sta je sterker en dan kun je wellicht toch een weg vinden
om iets wel aan te kaarten binnen je organisatie. Maar het is niet makkelijk.
ROTMAN: Stel je kwetsbaar op. Neem iemand in vertrouwen.
Leg het rustig uit en probeer... Ben je het eens met deze tip?
BUIS: Voor nu wel. Uiteindelijk wil je dat je dit wel kunt bespreken
met je leidinggevende in je team, dat daar de ruimte voor is.
Dat is nu vaak nog niet het geval, maar je moet ergens beginnen.
Dan lijkt me het vierogenprincipe,
dus eerst kijken 'hoe denkt de ander hierover? Ligt het aan mij?',
dat je dat kunt delen en dan een coalitie vormen.
Ik vind het geen slechte tip. Er is ook altijd nog de vertrouwenspersoon.
De officiële weg die je kunt volgen. Of een integriteitscoördinator,
integriteitspersoon van de afdeling. Dat zijn nu de gebaande wegen,
maar wij van Dialoog en Ethiek en de beweging Dialoog en Ethiek
willen dat dit gewoon besproken kan worden in het team met leidinggevenden.
ROTMAN: Misschien ook een kwestie van de stoute schoenen aantrekken.
Gewoon naar een leidinggevende en zeggen:
'Even wachten. Ik wil even een kopje koffie met je drinken.
Ik loop hiermee rond en ik vind het heel moeilijk om te zeggen.
Ik heb niet het gevoel dat er geluisterd wordt. Ik wil nu echt even wat kwijt.'
VERSMISSEN: Je legt het te veel bij de ambtenaren.
Het moet bij de organisatie liggen en gefaciliteerd worden
en dat doe je op verschillende manieren. Je moet mensen bewust maken.
Er moet een vertrouwenspersoon of integriteitscommissie zijn.
Er moet een methodiek zijn voor hoe je
binnen je organisatie over ethische vraagstukken praat.
Zo zijn er allerlei zaken die je in je organisatie moet regelen
die ook helpen om een cultuur te creëren
waarin mensen makkelijker naar hun leidinggevende stappen
en ze nog een uitweg hebben
als ze zich daar toch niet comfortabel bij voelen.
ROTMAN: En nu is ie rond, want dat ben jij aan het doen.
Dat is de cultuur die jij nu bouwt. BUIS: Ja.
Kunnen wij niet alleen natuurlijk, daar hebben we iedereen voor nodig.
ROTMAN: Ik heb het gevoel dat het ethisch besef bij ambtenaren
bij jullie in goede handen is. Ik geloof wel dat dat gaat werken.
Dank jullie wel, Koen Versmissen, eigenaar van 'Goed zo data-ethiek'.
Succes met je mooie werk.
En Anne-Marie Buis, rijksconsultant programmamanager,
rijksbrede Programma Dialoog en Ethiek.
Succes met alle mooie dingen die je doet.
En wil je nou meer informatie over ethiek, data-ethiek,
luister ook de andere afleveringen, superinteressant.
Allemaal leuke mensen die hele slimme dingen zeggen.
Ga naar cip-overheid.nl/uitgelicht of je favoriete podcastapp.
Dank jullie wel.

Aflevering 3. Ethiek en interne weerstanden

Te gast in deze podcast zijn Enrico Viscione (A&O Fonds Rijk) en Alex Corra (SVB). Hoe bescherm je medewerkers die een tegengeluid willen laten horen? Interne, loyale tegenspraak is té waardevol voor organisaties om te onderdrukken. Host Robin Rotman gaat met hen in gesprek; hoe geef je hier ruimte aan en kan je dat structureel faciliteren?

Ethiek in de praktijk. Afl. 3 - Ethiek en interne weerstanden

'Hoe bescherm je medewerkers als ze een tegengeluid willen laten horen?'
Welkom bij 'Ethiek in de praktijk'. Ik ben Robin Rotman
en in deze podcastserie praat ik met experts en ervaringsdeskundigen
over data-ethiek in de dagelijkse praktijk.
Dit is een podcast van het Centrum Infor- matiebeveiliging en privacybescherming.
'Als organisatie kan je niet zonder die tegenspraak,
om de doodeenvoudige reden dat je op dat moment optimaal gebruik maakt
van de professionaliteit van je kostbaarste kapitaal, je medewerkers.'
ROTMAN: Te gast vandaag: Enrico Viscione,
projectleider loyale tegenspraak bij A+O fonds Rijk.
Zeg ik dat goed?
-Helemaal prima.
En Alex Corra, beleidsadviseur recht en ethiek bij de SVB en voorzitter
van de domeingroep ethiek bij het CIP.
-Leuk om er te zijn.
Enrico, we hebben het over bescherming van medewerkers met een tegengeluid
en jij bemoeit je met loyale tegenspraak. Dat klinkt mooi, maar wat is het?
VISCIONE: Loyale tegenspraak is een term die uit de cao kwam,
een cao die 1,5 jaar geleden overeengekomen is.
Daar is de term loyale tegenspraak voor het eerst genoemd.
En wij zijn bij het A+O fonds Rijk een project gestart
om invulling te geven aan die term. Wat is dat nou?
En bij ons is dat loyaal zijn aan je eigen professionaliteit en de samenleving
en zo binnen de organisatie tegenspraak leveren.
ROTMAN: Maar als je een tegengeluid wil laten horen...
Je hebt een kritisch geluid, je bent het niet eens met de baas of een project.
Het zint je gewoon niet dat je dat gewoon kan uiten
zonder dat je het gevoel hebt: nu zien ze mij als niet-loyaal.
Tegenspraak is dus nog steeds loyaal. Dat biedt ook een soort veiligheid.
Dat zit er ook in. Klopt dat?
-Dat zeker.
Loyale tegenspraak richt zich ook op de grotere zaken,
dus niet 'ik ben het niet eens dat mijn vakantie wordt afgewezen'.
Het gaat echt om zaken die jou als medewerker treffen,
waarin je dus in je eigen professionaliteit geraakt wordt.
ROTMAN: En dan A+O fonds Rijk. Wat is dat?
VISCIONE: Een arbeidsmarkt- en opleidingsfonds voor de Rijksoverheid
waar ministeries en alle rijksambtenaren zich aan kunnen melden
voor bijvoorbeeld loopbaanadvies, verschillende projecten,
waaronder het project loyale tegenspraak.
ROTMAN: Alex, je bent de ethische fijnproever.
Ik ben altijd blij als je bij me aan tafel zit.
Wij stellen best wel hoge eisen aan organisaties
en dan moeten ze ook nog met ethiek aan de slag.
Even een peptalk, alsjeblieft.
CORRA: Nou, in feite moesten we het altijd al
en gaat het erom dat je als overheids- organisatie het goede aan het doen bent
en publieke waarde aan het realiseren bent.
En het heeft ook gewoon te maken met je gezonde verstand gebruiken.
Dus het hoeft niet zo moeilijk te zijn om ook met ethiek aan de slag te gaan.
Vaak gebeurt het te laat en als je het veel eerder doet
en eerder kritische vragen gaat stellen en eerder luistert naar kritische geluiden
die in je organisatie naar boven komen,
dan hoeft het niet moeilijk te zijn om met ethiek aan de slag te gaan.
ROTMAN: Want kennelijk is een tegengeluid laten horen
of de mogelijkheid om dat te kunnen doen
of de veiligheid ervaren dat daar ruimte voor is helemaal niet zo vanzelfsprekend.
CORRA: Nee, en wat het gauw is: de overheid voert veel projecten uit
en dat willen we op een efficiënte manier doen.
En als er dan iemand opeens zegt 'kan dit wel?',
'is dit wel slim? moet je dit wel willen? mag dit wel?'
daar zijn sowieso reguliere kanalen voor,
maar als iedereen dat de hele tijd blijft doen, heb je ook geen voortgang.
Dus het is ook een spanningsveld tussen
'hoe krijg je dingen in beweging en hou je ze in beweging?'
en 'hoe geef je ruimte om ook kritisch te zijn op wat je doet?'.
We worden erg gedreven door resultaatgericht werken.
En als je resultaten wil behalen, moet je ook voortgang en beweging houden.
Dus men vindt het lastig om dan van iemand te horen:
'Heb je hier wel rekening mee gehouden of heb je dit wel gedaan?'
Of: 'Ik vind dat het anders moet.'
Soms moet je ook gewoon een bepaalde richting kiezen.
Dus dat blijft een lastige dynamiek.
ROTMAN: Wat is jouw gevoel, Enrico, als het gaat over die tegenspraak
en de ruimte die er is bij een organisatie.
Is het dan meer dat de medewerker het gevoel heeft: 'oeh, dit is niet handig.
'dit mag niet, ik voel niet zoveel ruimte', terwijl die er misschien wel is
of is het inderdaad de leidinggevende die de ruimte niet biedt?
Het is ook een beetje perceptie, natuurlijk. Of je dapper genoeg bent
of zelf guts genoeg hebt om gewoon je gut feeling te volgen
en een tegengeluid te laten horen. Waar zit het allemaal, dit?
VISCIONE: Eigenlijk alles wat je zegt, klopt.
Het is niet het een of het ander.
Het hangt heel erg van de organisatie af waar je bent
wat de reden is waarom het gevoel,
of het is dat er geen tegenspraak geleverd kan worden
of waar er feitelijk gewoon geen tegenspraak geduld wordt.
Je hebt organisaties waarin heel erg een hiërarchische lijn is
waarin gewoon niet gebruikelijk is
dat mensen iets tegen de leidinggevende zeggen of hogerop.
Daar komen dan van die ongeschreven regels bij.
Iedereen kent dat wel als je binnenkomt bij een organisatie
en je bent net een week binnen
dat collega's al tegen je zeggen: 'Nou, ik zou me maar niet...'
ROTMAN: Niet te hoog van de toren blazen.
VISCIONE: Ga maar niet naar Pietje Puk, want die heeft soms een slechte dag.
Dat kan een reden zijn. Het kan ook zo zijn
dat de organisatie zegt dat ze wel degelijk tegenspraak willen,
maar vervolgens helemaal niks met die tegenspraak doen
of die professionaliteit van die mede- werker niet meenemen in hun afweging.
ROTMAN: Dan zeggen ze wel dat ze het doen, maar doen ze het eigenlijk niet.
VISCIONE: Precies, dat.
Dus wij hebben binnen het project verschillende dilemma's benoemd
een tiental dilemma's die je gewoon kan teruglezen daar.
Een van die dilemma's bijvoorbeeld die mensen ook hebben,
is dat bij sommige organisaties ook gewoon een afrekencultuur heerst,
waar als jij je mond opentrekt, denk maar niet dat je dan carrière gaat maken.
ROTMAN: Die welbekende angstcultuur krijg je dan.
VISCIONE: Nogmaals, dat hangt erg af van de organisatie waar je bent
en wat de reden is waarom tegenspraak moeilijk is.
ROTMAN: En wat Alex nu omschrijft? Het moet efficiënt, het moet snel.
Er is misschien weinig ruimte om fouten te maken.
Die oogkleppen. 'We willen wel dat er ruimte is,
maar eigenlijk hebben we er geen tijd voor, dat gedoe met lastige medewerkers
die ook overal wat van vinden.' Is dat ook iets wat je signaleert?
VISCIONE: Ja. De werkzaamheden binnen de verschillende ministeries,
ook als ik dat zo bezie, zijn ook complex geworden.
Ze zijn ook lastiger.
Dat betekent dat ook veel systemen taken hebben overgenomen.
En dat maakt het voor de medewerker soms ook lastig
om nog zijn of haar rol daarin te vinden.
ROTMAN: Hoe verhoud ik me tot...
-Wat kan ik nog doen?
Welke ruimte heb ik nog als medewerker om daarin iets te doen?
Dan zie je dat tegenspraak leveren ook gewoon essentieel is
om dat goed te laten verlopen, maar dat dat niet gebeurt.
ROTMAN: Herken je dit, Alex? Dat de opkomst
of een introductie van technologie, datatechnologie,
dat die medewerker een beetje zoekt: wie ben ik hier eigenlijk nog?
En dat er misschien niet genoeg over gepraat wordt wat we gaan we doen?
CORRA: Absoluut. Wat je zag...
We zijn al jaren digitaliseren
en de mens wordt soms ook wel als de zwakke plek in het proces gezien
vanuit dat perspectief.
Dus dan haal je het denken en de keuzemogelijkheden bij de mensen weg
en die stop je in het proces, want dat herhaalt zich altijd goed.
Dat kan je heel mooi controleren,
dus daar kan je ook beperkte opties in geven,
zodat je altijd weet waar de uitkomsten terechtkomen. Dat heeft ook voordelen.
Stroomlijnen en optimaliseren kun je prachtig in systemen doen.
Alleen daarin zijn we soms wel doorgeslagen
en nu zie je juist in deze tijd weer veel meer aandacht voor:
hoe houden we nou rekening met die menselijke maat?
En dat vraagt ook dat de mensen die in dat proces aan het werk zijn
en beslissingen moeten nemen, daar de ruimte voor krijgen
en ook de capaciteiten, en een van die capaciteiten die je ook moet hebben,
is kritisch feedback kunnen geven, om het zo te zeggen.
Je moet een tegengeluid kunnen laten horen, maar dat vraagt ook weer
dat er aan de andere kant iemand openstaat
voor het ontvangen van dat geluid. Dat vraagt competenties
aan de kant van de professionals, maar ook aan de kant van het bestuur
en degene die het gezag organiseert, om het zo te zeggen.
ROTMAN: Wat is jullie indruk? Verschillen overheidsorganisaties
en commerciële bedrijven in de mate van vrijheid om een tegengeluid te laten horen
of gaan ze steeds meer op elkaar lijken? Wat zegt jullie gevoel?
VISCIONE: Vind ik lastig, omdat ik weinig ervaring heb met bedrijven,
maar ik kan me niet aan de indruk onttrekken
dat ook in heel bedrijven precies ditzelfde speelt.
Als ik naar mijn eigen ervaring kijk van een ver verleden
bij een oliemaatschappij,
daar was nou ook niet echt de algemene gang van zaken
dat je de directeur tegensprak of dat je daar een kritisch geluid liet horen.
Dat was wel ook weer een hele hiërarchisch ingerichte organisatie.
Dat hangt dus erg af van waar je binnen die Rijksoverheid bent wat het effect is.
CORRA: Wat je gezien hebt, ook weer in de afgelopen decennia,
is dat er veel meer zakelijk werken bij de overheid is geïntroduceerd.
Het moest meer zoals in de commerciële sector.
Dus ik denk dat daardoor die culturen meer vergelijkbaar zijn geworden.
Het gaat om output. Je wordt afgerekend op resultaten.
Wat op zich prima is. ROTMAN: Targets.
CORRA: Maar dat zijn altijd beperkte reflecties van de realiteit
en daar moet je dus ook rekening mee houden.
Het is prachtig om een dashboard te hebben met mooie groene smileys,
Maar wat zit erachter? Wat betekent dat nou echt?
En hoe vertaalt zich dat tot de ruimte die een professional heeft
om rekening te houden met een burger? Daar moet je ook goed over nadenken.
ROTMAN: Waarom is tegenspraak eigenlijk zo belangrijk?
Waarom moeten we dat cultiveren en koesteren, Enrico?
VISCIONE: Een goede vraag. Tegenspraak, waarom is dat belangrijk?
Als organisatie kan je niet zonder die tegenspraak
om de doodeenvoudige reden dat je op dat moment,
zoals wij 'm interpreteren, die loyale tegenspraak,
optimaal gebruikmaakt van die professionaliteit
van je kostbaarste kapitaal, je medewerkers.
En dat wordt nog weleens vergeten. Juist die kennis,
die kunde, van die ambtenaren... Die hoeven er niet eens lang te werken,
maar die echt wel met veel bagage komen,
die moet je gewoon gebruiken. Zet die in.
CORRA: Ja zeker. Wat je ziet is dat,
zeker dat kritische denken, ook vanuit de mensen in de uitvoering
die met hun voeten in de klei staan, om het zo te zeggen,
dat is allemaal informatie die niet zo makkelijk in zo'n dashboard terechtkomt.
En juist dat soort informatie die dichter in contact staat met de realiteit
heb je nodig om ook in te zien dat iets bijvoorbeeld iets niet goed loopt
en dan kan je beter denken: beter halver- wege gekeerd dan ten volle gedwaald.
Maar daarvoor moet je wel dat signaal hebben gekregen.
Dus moet dat geluid ergens die organisatie in gekomen zijn
en niet afgeketst zijn op een leemlaag van hiërarchie
die eigenlijk ongemak voelt bij iets wat niet past binnen het projectplan
of binnen de visie die men heeft. 'Dat is toch gedoe?
Moeten we daar weer een gesprek over voeren
maar we hadden het zo mooi in het plan staan'. En dan komt er weer iemand
met zo'n tegengeluid wat misschien juist iets reflecteert wat je niet verwacht had.
ROTMAN: Ik wil eigenlijk voorbeelden, Enrico,
maar voordat die voorbeelden komen nog wel even Alex.
Jij bent natuurlijk voorzitter van die domeingroep ethiek bij het CIP.
Wat zijn dan de ethische zaken die spelen
als het gaat over het gebrek aan openheid of transparantie
of de vrijheid voelen om... Je noemde één ding.
We hebben het nu over de manier waarop de organisatie geregeld is.
Dat is een ding. Maar als het gaat over de casussen,
gaat het dan over privacy? Waar hebben we het eigenlijk over in de praktijk?
CORRA: Het kan van alles zijn.
Soms moet je ook afwegingen maken tussen verschillende waarden?
Privacy aan de ene kant of professionele vrijheid aan de andere kant.
Vaak zit het er toch in dat je op een bepaalde manier een visie hebt
voor hoe de realiteit zou moeten werken,
daar een systeem voor bouwt, regels of een computersysteem,
en daar wordt je ook misschien een beetje verliefd op.
Het is dan goed om mensen te hebben die jou helpen
of eigenlijk terugbrengen bij hetgeen 'wat moet je nou doen?'
en dan zeggen: Is dit wel zo slim? Moet je dit wel willen?
En hoe meer je tegengeluiden van anderen hoort,
hoe beter je ook gedwongen wordt om na te denken over waarom je iets wil
en wat jouw verhaal is waarom je het wel wil.
Vaak hebben we een prachtig verhaal waarom we iets willen,
maar is dat toch niet helemaal goed uitgedacht
in de zin dat alle tegengeluiden een weerwoord hebben gekregen.
En dat hoeft ook niet altijd, maar het scherpt je al
om een beter verhaal te hebben waarom je bepaalde keuzes maakt,
dus daar moet je gebruik van maken. Dat is heel waardevol.
ROTMAN: Kom eens met een concreet voorbeeld, Enrico.
Een ministerie, kom eens met iets leuks.
VISCIONE: Er zijn bij ons via het project verschillende verhalen binnengekomen
die ook op de website staan.
Eén verhaal is van een nieuwe ICT-medewerker
die bij een ministerie naar binnen kwam
en die medewerker had al ervaring en kwam bij dat ministerie werken
en zag dat daar een computerprogramma geïntroduceerd zou gaan worden
waar hij of zij al slechte ervaringen mee had.
Of in ieder geval wist dat daar wat problemen mee waren.
ROTMAN: Een klassieker. Wat je net omschreef. Je bent nieuw.
Eigenlijk heb je er heel veel verstand van en je wil je laten horen.
Je voelt een enorme drive. En dan.
-Precies.
Diegene ging naar de leidinggevende en zei:
'Hier heb ik al ervaring mee. Weten we het heel zeker?
Hebben we hieraan gedacht, daaraan gedacht?
Weten we, of: weet dat er elders problemen met dat programma zijn.'
En dat werd dan door die leidinggevende op dat moment weggewoven met:
'Het zal wel meevallen.' Ook een beetje met de zweem van: je komt hier net kijken.
'Dus wat weet jij nou eigenlijk,
want je hebt helemaal niet in de gaten waar het hier om gaat.'
Dus op die manier zie je dat die tegenspraak in de kiem gesmoord wordt,
die medewerker waarschijnlijk de volgende keer dat ie iets wil zeggen,
wel twee of drie keer nadenkt.
ROTMAN: En die andere collega's zien ook wat er gebeurt.
VISCIONE: En als organisatie laat je de mogelijkheid eigenlijk lopen
om iets te leren.
Kijk, ik wil niet zeggen dat diegene gelijk had. Dat weet ik niet.
Het kan zijn dat dat programma hartstikke goed werkt op dat ministerie.
Maar wat je verwacht en wil van zo'n leidinggevende
is dat er een geïnformeerde
of in ieder geval een beargumenteerde reactie komt over waarom wel of niet.
Zo is die medewerker ook gewoon meer tevreden
met hoe de tegenspraak is gegaan.
Want dan heb je in ieder geval feedback gehad
en dan ben je meer geneigd om het de volgende keer te zeggen,
want je weet dat het veilig is en dat je een dialoog aangaat.
ROTMAN: En als je mazzel hebt, pas je het systeem aan
en dan gaat alles nog beter werken ook.
-Precies.
ROTMAN: Dit is wat jij net zei. CORRA: Ja, en los daarvan:
het is ook zo... Wat jij zegt, het gevoel van gehoord zijn
en ook serieus genomen zijn als je een geluid laat horen
wat net even anders is dan het mainstream geluid.
Dat is juist belangrijk om ervoor te zorgen dat mensen dat blijven doen.
Als jij afgekapt of afgesnauwd wordt of het wordt niet relevant gevonden
en daarna gaat het toch mis, dan krijg je 'I told you so'.
De mensen die in zo'n situatie terechtkomen, trekken zich gewoon terug.
Die denken: ik doe wel wat van me gevraagd wordt,
maar ik krijg niets extra's doen. ROTMAN: Passieve medewerkers.
CORRA: Dat is zonde en funest voor je organisatie.
ROTMAN: Ander voorbeeld.
VISCIONE: Een ander voorbeeld dat we ook op de website hebben,
is van de Belastingdienst,
waar een gedeelte van de werkzaam- heden bij de incasso opgesplitst werd.
Dus de medewerkers kregen niet meer het hele beeld te zien,
maar kregen stukjes daarvan
en een ander gedeelte werd door data of een systeem overgenomen.
Wat je ziet, is dat de medewerkers
tegen de leidinggevenden en het management zeiden:
'Jongens, zo kunnen wij op dit moment geen maatwerk meer leveren.
Zo kunnen we onze werk niet meer goed doen,
want wij zien maar een klein gedeelte.'
Daar is toen ook een brandbrief over geschreven naar het management.
ROTMAN: Dan was het wel serieus, waarschijnlijk.
-Zeker, maar dat betekent ook
dat het echt speelt bij die medewerker,
want dat doe je niet zomaar. Nou, dat is gestuurd.
Vervolgens hebben de leidinggevenden gezegd:
'Daar gaan we naar luisteren, daar gaan we iets mee doen.
En we zijn nu een aantal jaar verder en er is niks mee gedaan.
Dus ook hier zie je weer: het is funest voor jou als organisatie
dat je ook daadwerkelijk iets doet met die tegenspraak
en dat je ook echt iets terugkoppelt aan degene die die tegenspraak levert.
ROTMAN: Het is misschien nog wel erger dat je zegt:
'Kom maar met je tegenspraak. We luisteren naar je.'
en dat er vervolgens niks gebeurt.
Oké, dus dit zijn de verhalen.
Er is bij de Belastingdienst een voorbeeld waarbij een medewerker
ergens iets van vindt en misschien z'n verhaal wel kwijt kan,
maar dat er niets mee gebeurt. Van de koude kermis thuis,
Brandbrieven, gedoe, stress.
Er wordt gepraat bij de koffieautomaat, iedereen is ermee bezig.
VISCIONE: De ruimte is er wel, maar er wordt niet goed mee omgegaan.
ROTMAN: En die nieuwe medewerker die niet serieus genomen wordt
vanwege een gebrek aan credibility die er nog niet is, whatever.
Je luistert nu een podcast en je weet nu: tegenspraak is belangrijk.
Je voelt het ook in je gut feeling.
En je hebt natuurlijk ook dat stemmetje:
'Je hebt altijd van die zeurende medewerkers.'
Dat blijft natuurlijk bestaan. Concrete tips van jullie beiden:
Wat kun je nou doen als je tegenspraak wil cultiveren
en belangrijk wil maken? Een veilige omgeving creëren? Hoe dan?
Dat die medewerker van dat ministerie en de Belastingdienst z'n mond opentrekt?
CORRA: Een van de eerste dingen die je kan doen,
is nieuwe mensen altijd als eerste het woord geven.
Dus bij een overleg waar juist veel mensen zitten die er al lang werken,
is het goed om de nieuwelingen of jongsten
als eerste aan het woord te laten.
Daarmee biedt je de ruimte in ieder geval voor een fris perspectief.
En je kan ook zeggen: ik wijs een specifieke tegenspreker aan.
Je kan zeggen: 'We gaan dit project dan doen,
maar binnen dit project ben jij nu even de kritische stem.'
ROTMAN: Ook al ben je het niet van nature, toch doen. Ook een leuke.
CORRA: Het gaat niet alleen om:
'De deur staat open, als er iets is, laat het me weten.'
Nee, creëer iets waardoor dat ook echt gestimuleerd wordt,
want hiërarchie en macht maken toch altijd
dat mensen minder snel geneigd zijn om dat geluid te laten horen.
Dus je moet niet alleen zeggen 'de deur staat open',
je moet iets organiseren om dat tegengeluid actief naar binnen te halen.
VISCIONE: Eens met wat Alex zegt.
Wat erg belangrijk is, is dat de leidinggevenden zich ook bewust zijn
hoe angstwekkend zij zijn.
En dat wordt mooi geïllustreerd door een TED-talk van Megan Reitz,
die kan ik iedereen aanbevelen, waarin zij ook zegt:
Die leidinggevende is gewoon best wel intimiderend, bang makend.
Dat moet je je realiseren. Als je dat weet als leidinggevende,
kan je daar ook iets aan doen. Vervolgens wat Alex net zegt,
de dooddoener 'mijn deur staat altijd open' werkt niet.
ROTMAN: Die staat ook helemaal niet open.
VISCIONE: Het hangt af van je hele gedrag.
Het hangt af van hoe jij naar je naar die medewerkers toe bent.
Dus bij die leidinggevende zijn daar gewoon veel winstpunten te behalen.
En voor de medewerker is het zo: hoe creëer je nou een veilige omgeving?
In sommige organisaties zal dat gewoon heel moeilijk zijn.
Als daar al jarenlang een angstcultuur heerst,
is het heel moeilijk om dat te doorbreken en daar heb je dus meer voor nodig.
Dan kan je denken aan veel grootschaliger,
denken aan wijzigingen binnen de structuur
of in ieder geval dat er externe personen zijn
waar je naartoe kan voor de veiligheid.
Een soort personeelsraadgever die we bij VWS hebben.
ROTMAN: Dit is misschien wel de ultieme manier
om jezelf kwetsbaar op te stellen. Dat je als leidinggevende erkent:
'Jongens, ik signaleer dat hier een angstcultuur is
en ik wil dat mijn medewerkers naar me toe komen,
als we vergaderen, dat mensen hun vinger opsteken,
maar er is een angstcultuur.' Het is al heel wat als je dat erkent.
En wat doe je dan? Pak je dan iemand van buiten erbij?
Relatietherapie op de werkvloer of zo?
-Zou ik het niet willen noemen, maar kan.
Het belang is dat je inderdaad weet als organisatie: it's a two-way street.
Het komt van beide kanten af.
Het inrichten van een externe figuur kan,
maar soms helpt het ook om juist iemand die erg bekend is met die organisatie
op een positie te zetten die buiten die hiërarchische kolom is
waar mensen veilig naartoe kunnen.
En als dat iemand is van binnen de organisatie
weet hij of zij ook hoe de hazen lopen binnen die organisatie.
Want ja, bij de Rijksoverheid...
Bij de Rijksoverheid zijn honderd verschillende manieren van werken.
Hele andere organisaties.
Dus dat verdient ook elke keer een iets andere aanpak hoe je iets doet.
Het helpt dan als je iemand van binnen die organisatie op die positie hebt.
CORRA: Zelfs als je dus geen angstcultuur hebt
en je hebt gewoon een hele voortvarende doorpakkende managementcultuur,
dan nog moet je je realiseren dat doordat die hiërarchie er is
mensen zich terughoudend gaan opstellen.
Er is een baas, je kijkt naar die baas en dan denk je: 'die zal het wel weten.
'Ik wacht wel even tot hij de koers heeft uitgezet.'
Dus dat vraagt ook gewoon om,
in ieder geval aan de kant van de mensen die die macht hebben
om die koers uit te zetten, om heel reflectief te zijn:
'Hoe kom ik nu over en wat doe ik nu
om inderdaad bijvoorbeeld mezelf kwetsbaar op te stellen?'
Dat is meer dan alleen maar praten over kwetsbaarheid,
maar dat is ook in je gedrag laten zien, dus ethisch leiderschap tonen,
laten zien dat je voorbeeldgedrag echt voor iedereen laat zien, voorleven,
dat je dat ook laat zien op het terrein van tegengeluiden laten binnenkomen
en daar ook iets mee doen en dat ook waardeert.
Je hoeft niet per se te zeggen: we gaan het zo doen.
Je kan bij je oude beslissing blijven,
maar dan moet je wel een goed verhaal hebben op basis van dat tegengeluid
waarvan je kan zeggen: 'Ik heb begrepen wat je zegt, ik neem het mee.'
En ook daadwerkelijk concrete argumenten formuleren
waarom je zegt dat je toch iets anders gaat doen.
Dan kan diegene het er nog steeds niet mee eens zijn
maar dan heeft ie wel het gevoel: er is geluisterd en er is wel iets mee gedaan.
Want ook alleen maar zeggen 'ik neem het mee' is ook weer zo'n voorbeeld,
hetzelfde als 'de deur staat altijd open'. Je moet er meer aandacht voor hebben.
ROTMAN: Wat het ook is, Enrico: Als je nu merkt
dat je in een organisatie zit waarbij tegengeluid niet wenselijk is
of het gevoel hebt dat het niet wenselijk is,
stuur je je baas gewoon een linkje naar deze podcast, toch?
VISCIONE: Dat lijkt me altijd een goed idee.
ROTMAN: Dank je wel, Enrico Viscione en Alex Corra.
We hebben dus een heleboel leuke afleveringen over ethiek en data-ethiek.
Als mensen nou meer afleveringen willen horen,
en dat willen ze natuurlijk, waar moeten ze dan zijn?
CORRA: Dan moeten ze naar cip-overheid.nl/uitgelicht.
Daar kunnen ze van alles vinden. Of in hun favoriete podcastapp.
ROTMAN: Dank jullie wel.

Aflevering 4. Mens en techniek

Mens en machine raken steeds meer geïntegreerd, zo stelt Steven Dorrestijn (lector Saxion Hogeschool). Maar de machine moet wel ten dienste van de mens blijven staan, reageert Marlies van Steenbergen (lector Hogeschool van Utrecht). Host Robin Rotman ontdekt tijdens het gesprek dat innoveren verantwoord dient te gebeuren en ook hoe je dat kunt doen

Ethiek in de praktijk. Afl. 4 - Mens en techniek

Aflevering 5. Sociale algoritmes

In deze podcast praten Steven Dorrestijn (Saxion) en Aad Francissen (8ting) over sociale algoritmes. Gastheer Robin Rotman voelt hen beiden aan de tand over de aard en ethische inzetbaarheid van algoritmes. De rode draad van deze podcast is verantwoord datagedreven werken in het sociaal domein. Een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor medewerkers, bestuurders en politiek!

Ethiek in de praktijk. Afl. 5 - Sociale algoritmes

Afl. 6. Ethiek en Deep fake!

Schrijver Menno van Doorn (Sogeti) van het boek ‘Echt nep’ en Alex Corra (SVB) voorzitter van de CIP domeingroep ethiek, praten over de mogelijkheden om deep fake technieken vóór je te laten werken. Want om ze alleen maar te zien als bedreigend is niet terecht. Daarnaast laat je met die houding een schat aan positieve opties liggen. En trouwens: zo modern is het concept nu ook weer niet. Robin Rotman gaat als host het gesprek met beide heren aan.

Ethiek in de praktijk. Afl. 6 - Ethiek en deep fake!

Afl. 7. Ethiek en gezichtsherkenning

Er zitten tal van voordelen aan gezichtsherkenning, een soort toepassing die ook ethisch verantwoord kan worden ingezet. Dat is de mening van Katinka Knops (politie) en Alex Corra (SVB). Dat gaat niet zomaar, ontdekt ook host Robin Rotman. De meeste betrokken organisaties, leveranciers en gebruikers, zijn nog op ontdekkingsreis. Ook de politiek onderzoekt deze grenzen.

Ethiek in de praktijk. Afl. 7 - Ethiek en gezichtsherkenning

Afl. 8. Techniek die ethiek ondersteunt

Artificial Intelligence kan ethisch verantwoord worden ingezet. Techniek kan daarbij ondersteunen. Over het hoe en wanneer praten Rob Elsinga, national technology officer bij Microsoft en Leen Roosendaal, directeur bij het Centraal Bureau voor Statistiek, twee grootverwerkers van data. Privacy preserving en andere methodologieën komen langs, met Robin Rotman als host.

Ethiek in de praktijk. Afl. 8 - Techniek die ethiek ondersteunt